1997年12月，杰夫·里巴尔被英伟达从AMD挖了过来，担任英伟达的首席财务官，他发现他的新老板黄仁勋有两个显著的特点：极具说服力，并且非常勤奋。
「可能有人比我更聪明，」黄仁勋曾对他的高管团队说，「但没人比我更努力。」他通常从早上9点一直工作到深夜12点，而他的工程师也觉得有必要保持类似的工作时长。
「我常常对AMD、英特尔或者其他公司的人说，如果他们想了解英伟达到底是怎样运营的，只需要在周末去公司停车场看看就知道了。那里总是熙来攘往。」里巴尔说道。
即使是市场部门员工，每周工作60~80个小时、周六加班也是常态。公司市场总监安德鲁·洛根记得有一次他从办公室离开，准备带妻子去看晚上9:30的电影《泰坦尼克号》。在他走出去的时候，同事朝他喊道：「哦，安德鲁，今天只上半天班吗？」
测试人员亨利·莱文回忆道，他无论工作到多晚，都不会孤单。即使工作到晚上10点甚至更晚，英伟达的图形架构师也依然在白板前，热烈讨论着芯片优化和渲染技术。他的同事兼材料总监伊恩·西乌在脑海深处保留了这样的画面：同事们带了睡袋到公司，工作到深夜，甚至周末也在加班。他们甚至会带着孩子来公司，这样他们就可以在不离开工作场所的同时与家人相聚。
「我们一直在拼命工作。」西乌说。他对办公室里的团队精神和与同事之间的紧密协作有着美好的回忆。
杰夫·里巴尔很少工作到午夜，但他通常会很早来到公司。他很快意识到，在办公室坐得离CEO黄仁勋太近有一个「坏处」：他往往是黄仁勋早晨最先看到的人。而黄仁勋有一个习惯：他喜欢把工作中的牢骚发泄到每天早上他遇到的第一个人身上，不管这个人是谁。
「黄仁勋常常整晚都在思考产品或营销，」里巴尔说，「这些问题几乎和财务无关。但这并不重要，如果早上我先遇到他，我就会是第一个承受他怒火的人。」
一天中，在英伟达总部的任何地方，人们都可能会遭遇黄仁勋「突袭式」的质问。技术营销工程师肯尼思·赫尔利记得，有一次他在卫生间，黄仁勋正好走到他旁边的小便池。
「我不是那种喜欢在洗手间聊天的人。」赫尔利说。
但黄仁勋可不管这些。「嘿，最近怎么样？」他问道。赫尔利随口说「没什么特别的」，然后黄仁勋立刻投来怀疑的目光。赫尔利顿时心里警铃大作：「我可能要被炒鱿鱼了，因为他会以为我什么都没做，他可能会怀疑我在英伟达到底做了什么。」
为了挽回局面，赫尔利赶紧列举了他正在处理的20件工作，从说服开发者购买英伟达最新的显卡到教他们怎么用新的显卡开发新的功能。
「那就好。」黄仁勋回答道，他明显对这次回答满意了许多。
黄仁勋的竞争意识经常能激励员工做出非凡的成绩，但也能暴露出这位CEO小气的一面。
芯片测试员哈里·莱文在RIVA 128开发期间经常工作到深夜。有一次，他在英伟达总部的公共乒乓球桌上，向黄仁勋发起了挑战。他知道黄仁勋在青少年时期曾是美国排名靠前的乒乓球选手，并且也熟悉黄仁勋在商业上的胜负欲。但莱文没意识到，黄仁勋对任何形式的竞争——无论是专业的还是娱乐的——都有着同样的胜负欲。莱文自认为是一个水平还不错的业余玩家，但他从没想到会被老板「修理」得如此惨烈。
「他简直把我打得落花流水，」莱文说，「比赛是21分制，而我通常只能得一两分。那真是一场闪电战。」
黄仁勋的竞争心极强，甚至他在明知和员工相比处于劣势时，也会发起挑战。首席财务官杰夫·里巴尔在高中时曾是美国排名前50的国际象棋选手，但他的老板无法接受有人比自己强。
「黄仁勋知道我的国际象棋实力。但作为一心求胜的人，他坚信自己比我聪明，可以打败我，」里巴尔说，「无论如何他也不可能打败我，不过他还是尝试了。」
黄仁勋试图通过「死记硬背」的方式，来缩小他和里巴尔的实力差距。他记住了许多国际象棋的开局、走法等定式，希望能占据主动，但里巴尔发现，黄仁勋的棋风过于套路化。每当看到黄仁勋的标准开局时，里巴尔就会用不寻常的走法打破黄仁勋的策略。每次黄仁勋输棋后，都会挥臂拨倒棋盘上的棋子，愤然离去。之后不久，他就会要求里巴尔和他在乒乓球桌上再大战一场。里巴尔欣然接受，他知道黄仁勋这是把竞争转移到自己更擅长的领域。
「他打乒乓球确实很厉害，」里巴尔回忆道，「我的水平只能算一般，但他会毫不留情地『复仇』。在乒乓球上击败我，可以缓解他在国际象棋上输给我的挫败感。」
创建CUDA并开启GPU通用计算时代的英伟达，与1993年在丹尼餐厅初创的英伟达，有许多共同之处。它仍然最看重技术技能和竭尽全力的态度。它所做的战略决策依然是为了长期发展，而不是试图在短期内刺激股价。它仍然以一个领先企业在动荡行业中所必需的偏执来运作，总是试图在公司开始走向没落和淘汰之前就纠正方向。其CEO仍然直接管理公司，深度参与产品决策、销售谈判、投资者关系等事务。
然而，黄仁勋与员工的关系发生了变化。
2010年的英伟达，已经不再是一个只有几十名员工的初创公司。初创时期，黄仁勋可以安排与每位员工面对面交流的时间，无论他们的级别或岗位如何。而到了2010年，公司有5700名员工，其中许多人在位于圣克拉拉的总部工作，公司在北美、欧洲和亚洲也有分支机构。
黄仁勋了解到，随着来自四面八方的人加入，公司文化往往会衰微，而文化的衰微可能会影响产品质量——正如公司从基于NV30的GeForce FX 5800 Ultra上的「吹叶机」风扇中所学到的那样。当公司规模较小时，黄仁勋总是尽可能多地给予员工直接反馈，从而持续强化他的原则，并确保每个人都清楚他的期望。然而，在新的、规模更大的英伟达，他发现很难始终如一地与所有员工进行沟通。
黄仁勋决定在一些大型会议中直接批评员工，以便让更多人能从每个错误中汲取经验。
「我就在那儿这样做了，我在所有人面前给出反馈，」他说，「反馈就是学习。为什么只有你一个人应该学到这些？既然因为你犯的一些错误或做的傻事，才造成了现在的状况，那我们所有人都应该利用这个机会，汲取经验。」
黄仁勋在所有场合都展现了他标志性的直率和急躁。他经常不分场合直接训斥某人长达15分钟。
「他一直都是这样。不仅是在全公司会议上，在一些较小的会议或协调会议上也是如此，」一位英伟达前高管说，「他不能放任不管。他就是要让它有点儿惩罚性。」
一个著名的例子发生在英伟达推出Tegra 3芯片时，当时公司首次进军手机和平板电脑市场。在2011年一次全体员工会议上，黄仁勋对工作进行点评，他要求摄影师将镜头锁定Tegra 3的项目经理迈克·雷菲尔德，并不断放大镜头。当每位观众都清楚地看到雷菲尔德的脸时，黄仁勋开始批评他。
「迈克，」他说，「你必须搞定Tegra芯片。你必须把Tegra芯片做好。伙计们，这是一个不会做业务的例子。」
「这是我见过的最尴尬、最羞辱人的事情。」另一位英伟达前员工说。当被问及此事时，雷菲尔德后来在一封电子邮件中说「那不是我唯一一次被黄仁勋‘踢屁股’」，并在评论末尾加上了一个笑脸。Tegra芯片发布后不满一年——比原定发布计划晚了近8个月——他就离开了英伟达。不是被炒鱿鱼，而是自愿辞职。
黄仁勋有时的严厉做法是有意为之。他知道人难免会失败，尤其是在高压行业。他希望为员工提供更多证明自己的机会，也相信他们在任何情况下都只需要一两次「顿悟时刻」，就能自己解决问题。
「我不喜欢放弃别人，」黄仁勋说，「我宁愿磨炼他们，让他们变得伟大。」
这种方式并不是为了炫耀他比员工聪明多少。相反，他认为这是防止自满的方法，大家的时间最好是花费在解决下一个问题上。表扬有时候是一种干扰，最致命的错误是回顾过去的成就，仿佛它们能保护你免受未来的威胁。
前销售和营销高管丹·维沃利记得，在英伟达为GeForce 256举办的一次营销活动的第二天，他开车去办公室时接到了黄仁勋的电话。「发布会进行得怎么样？」黄仁勋问。然后，维沃利滔滔不绝地讲了5分钟，他认为这次活动的每一个环节都很成功。「嗯，嗯，嗯。」黄仁勋说。随后维沃利停止了汇报，黄仁勋问：「你能做得更好吗？」
「他就是这么说的。没有『好样的』，也没有『干得好』。没有这些。你觉得自己做得有多好并不重要，」维沃利说，「感到自豪是可以的，但最重要的是努力改进。」
黄仁勋对自己也一点儿都不宽容。销售高管安东尼·梅代罗斯回忆起一次会议，显露出黄仁勋的一个习惯，甚至可以说是自我批评的积极实践。
「我永远不会忘记这个经历。我们做得非常出色，刚刚打破了季度纪录。然后，在我们的季度评审会议上，黄仁勋站在我们面前。」
黄仁勋说的第一句话是：「我每天早上照镜子时都会说，『你很糟糕。』」
梅代罗斯感到震惊，一个如此成功的人怎么还会有这种想法。无论是好还是坏，黄仁勋都希望英伟达其他所有人对自己的本职工作采取同样的态度。做好自己的工作，不要太自满于过去，要专注于未来。
黄仁勋做事直接的风格，也在公司成长过程中塑造了英伟达的公司架构。
早期，英伟达因为内部协调不力，几乎自毁前程——芯片的策略与市场需求不符，例如NV1；或者一款优秀的芯片却因制造方面执行不力而受阻，例如RIVA 128；又或者与关键合作伙伴的争端导致一系列技术问题，最终导致整个芯片系列的失败，例如NV30。
在以上三种情况中，黄仁勋并没有将失败归咎于外部因素，而是仅仅归咎于英伟达无法摆脱的自身困境。「当我们还是一家小公司时，」他说，「我们就存在严重的官僚主义，办公室政治无处不在。」
随着时间推移，黄仁勋思考着如何从零开始创建一个理想的组织。他意识到他会选择一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。他还发现，扁平化的结构可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。「我想创建一家能吸引优秀人才的公司。」他说。
黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构——顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式——与培养卓越背道而驰。他不会采用金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计算机堆栈或短圆柱体的结构。
堆栈（stack）的简易示意图
「第一层是高级人员，」黄仁勋说，「你几乎不需要对他们进行管理，他们知道自己在做什么，他们是各自领域的专家。」黄仁勋不想在他们的职业指导上花费时间——因为他们中的大多数人已经达到了职业生涯的巅峰。因此，至少在涉及开放性话题时，他很少与他的直接下属进行一对一的会议。相反，黄仁勋专注于为他们提供来自整个组织的信息，以及他自己的战略指导。这将确保业务的每个部分都能协调一致，使黄仁勋以真正增加价值的方式管理更多的高管。
英伟达目前的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属。
在2010年代，黄仁勋的「高层管理团队」中有40名高管，每个人都直接向他汇报，这一数字后来已超过60。他坚决拒绝改变他的管理理念，甚至当有新董事会成员加入英伟达，并建议他聘请一位首席运营官以减轻他的行政负担时，他也拒绝了。
「不，谢谢。」黄仁勋总是如此回答。「这是确保每个人都了解情况的好方法。」他补充道，他指的是与公司大部分员工的直接沟通。
高层管理团队中的大量高管，促进了透明和知识共享文化的形成。他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，因此组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。
前营销高管奥利弗·巴尔图克对英伟达同事的反应速度印象深刻，尤其与他前公司的同事相比。「最大的区别是如果你想完成某件事，你只需要问别人一次，事情就办成了，」他说，「完全不用问第二次。」
数据中心业务前总经理安迪·基恩回忆道，有一次黄仁勋在白板上解释公司主要竞争对手的传统结构，他称之为「倒V形」。这就是大多数公司的构建方式。「你成为经理，然后建立你的倒V形结构并保护它。在成为副总裁后，你手下就有了更多的倒V形结构。」黄仁勋说道。
基恩说，在其他公司，与比自己直属上级还高一两级的高管交谈是不受欢迎的。「没有人喜欢这样。简直疯了，对吧？」他说，「但英伟达从来不是那样的。」基恩自己每月与直属上级交谈一两次，但每周会与黄仁勋交谈两三次。「黄仁勋创建了一家他可以直接管理的公司，」他说，「英伟达与其他公司之间存在巨大的文化差异。」
基恩还对英伟达的开放程度感到惊讶。他以总经理级别加入公司，但被允许参加每次董事会会议和场外董事会活动。对一般的CEO来说，只有八九个人在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却座无虚席。「每个人都能听到他对高管团队说的话，」基恩说，「这让每个人都保持同步。」
当有重要信息需要分享，或业务方向即将改变时，黄仁勋会同时告诉英伟达的每个人，并征求反馈意见。
「事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，『我们』使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，」黄仁勋说，「这种架构设计得很好。」
许多大型公司被划分为多个业务单元，分别由互相竞争的高管进行管理。这些单元被锁定在长期的战略计划中，必须为了资源而相互争斗。因此，大多数组织往往行动缓慢，优柔寡断。大型项目因等待公司多个利益相关者和各层级的批准而停滞不前。任何一个有话语权的人，都可以通过玩弄内部政治，凭借自己一个人的力量就拖慢进度。当事情进展不顺时，公司必须裁员以满足预算目标，即使这些员工是顶尖人才。所有这一切都助长了短期思维和内部的信息囤积。传统的公司架构没有将公司塑造成一个单一的、凝聚的团队，反而会营造一种不良环境，将优秀人才赶走。
正如黄仁勋所说，「你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小」，而不是被过度管理和流程拖累。
为了实现这一目标，他决定不依赖那些把管理作为唯一工作的长期职业经理人，而是要创建一个更加灵活的系统，可以使英伟达始终聚焦于业务目标。尽管黄仁勋眼光长远，但他还是摒弃了长期战略规划的方式，因为他认为这种方式会迫使公司坚持一条既定的道路，即使有理由改变时也固守旧路。
「战略不是言辞，而是行动，」黄仁勋说，「世界是动态变化的，因此我们不会建立定期规划的系统，而是在不断变化中持续规划。」
他告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都是为了客户的利益，而不是为了提升高管的职业生涯。「『使命才是老板』的观念非常有意义，因为我们在这里是为了实现特定的使命，而不是为某个组织服务，」黄仁勋说，「这会让人们专注于工作，而不是专注于组织或层级。」
在「使命才是老板」的理念下，黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为「机长」（PIC）。「机长」直接向黄仁勋汇报。他发现，与传统的部门架构相比，这种方式更能激发责任感，也更能激励人们把工作做好。
「每个项目都有一个『机长』。不管黄仁勋在何时谈论任何项目或交付任何成果时，他都需要有一个明确的负责人。没有人可以躲在『某某团队在做那个』的后面，」前财务主管西蒙娜·扬科夫斯基说，「每件事都必须附带一个名字，必须知道谁是『机长』、由谁负责。」
作为承担这种责任的回报，「机长」可以享受黄仁勋般的权威，并在整个公司中获得优先支持。
黄仁勋将英伟达的员工按职能集中分组——销售、工程、运营等——他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。这使得具备合适技能的人可以根据需要被分配到各个项目中。这也有助于缓解美国企业中普遍存在的员工职位不安全感。
「英伟达不会不断解雇和重新雇用员工，」全球现场运营负责人杰伊·普里说，「我们会充分利用现有的员工，并将他们重新引导到新的任务中。」
在英伟达，经理们被灌输的理念是，不要有领地意识，也不要觉得他们「拥有」自己的员工，而是要习惯于员工在任务组之间的流动。这种做法避免了大型公司的内部摩擦。
「经理们不会觉得因为拥有大团队而获得权力，」普里继续说，「在英伟达，你通过完成惊人的工作来获得权力。」
黄仁勋发现：这些变革使英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，因为员工无论级别如何，都有权参与每个决策。争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者对晋升或奖金的需求，也不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。
最重要的是，扁平化的架构使黄仁勋可以把宝贵的时间用于解释其决策背后的理由，而不是用来裁决内部的各种争斗。他不仅将扁平化视为英伟达战略对齐的关键，使每个人都专注于使命；还将扁平化视为培养基层员工的机会，向他们展示高级别的领导者应该如何思考问题。「让我来解释一下为什么我这么做，」黄仁勋说，「这种管理过程确实可以赋予人能力。」
员工不断接触到黄仁勋及其决策过程，当然也包括他公开训斥高管和「机长」的行为。他将那些可能令人痛苦的时刻视为公司效率的提升：关起门来提供一对一的私人反馈、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速度，同时也剥夺了初级员工的学习机会。
「我不会把人叫到一边，」他说，「我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而优化。如果一个领导者无法承受轻微的尴尬，那么他们可以来找我交谈，但这种情况从未发生。」
黄仁勋工程背景的最纯粹体现是他看似无限的工作能力。在他看来，在商业中，职业道德比智力更重要。「你有多聪明并不重要，因为总会有人比你更加聪明。」他说。而在一个全球化的世界里，「你的竞争对手不会睡觉」。
黄仁勋也不会松懈。作为领导者，他在战略眼光、对图形学和加速计算的理解以及管理组织的能力等方面越来越成熟，而且在他担任CEO的30年间，始终不变的是他对长时间工作和最大努力的承诺。
一位运营高管声称，英伟达并不是一家7×24的公司，而是一家8×25的公司。「我不是开玩笑。我凌晨4:30起床，然后一直工作到晚上10:00，」她说，「这是我的选择。并不是每个人都适合。」
另一位产品经理指出，许多员工不愿意接受这种磨炼，几年后就会离开。这位产品经理倾向于在上午9:00之前到达办公室，很少在晚上7:00之前离开。回家后，他每晚10:00 ~11:30都保持在线状态，从而确保与中国台湾的合作伙伴交谈。「周末时，如果你不能在2个小时内回复电子邮件，那就必须告诉团队你无法回复的原因。」他说。当回顾自己的日程时，他发现在过去一年中，几乎有一半的周末不是在出差就是在办公室加班。
英伟达的极端工作文化来源于CEO黄仁勋对工作的全身心投入，他对任何不尽职的人都不以为然。
「实际上，我不知道有哪位成功人士对待工作的态度是『这只是工作。我从上午8点工作到下午5点，我就要回家了，下午5:01我就放手不管了』。」黄仁勋曾说，「我从来不知道有谁凭这样的状态也能获得巨大的成功。你必须让自己对工作着迷。」
每当黄仁勋难得休假时，员工们反而更加提心吊胆。因为他往往会坐在酒店里写更多的电子邮件，给他们带来比平时更多的工作。在英伟达早期，迈克尔·哈拉和丹·维沃利曾试图对这种情况进行干预。他们给黄仁勋打电话：「伙计，你在做什么？你在度假！」
黄仁勋回答说：「我正坐在阳台上，看着我的孩子在沙滩上玩耍，同时写电子邮件。」
「出去和你的孩子一起玩吧！」他的下属坚持道。
「不，不，不，」黄仁勋拒绝道，「这正是我可以完成大量工作的时候。」
黄仁勋说，他去看电影时从来记不住电影内容，因为他一直想着工作。「我每天都在工作。我没有一天不工作。如果我不在工作，我就在想着工作，」黄仁勋说，「对我来说，工作就是放松。」
黄仁勋对任何工作量不如自己的人都缺乏同情心，他也不认为自己因为全心投入英伟达而错过了生活中的任何东西。
2024年，《60分钟》节目采访黄仁勋，当被问及有员工说黄仁勋是一个完美主义者，替他工作要求很高且很不容易等话题时，他没有反驳，而是表示同意，「本该如此，如果你想做非凡的事情，那就不会轻松。」
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