贝佐斯：如何做出少量高质量的决策？
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我喜欢早晨做些琐事。我早早起床，并且也习惯早点休息。我喜爱悠闲地阅读报纸，享受一杯咖啡。更重要的是，在孩子们走进学校大门之前，我喜欢与他们共度早餐时光。因此，这段早晨的闲暇时间对我来说有着特殊的意义。
这就是我为何总是将第一场会议安排在十点的原因。我更倾向于在午餐之前进行需要高度思考的讨论。任何真正需要心智挑战的会议，我都会设定在十点钟，因为到了下午五点，我通常会觉得对当天的问题已经思考得足够多了。于是我会想，明天上午十点，我们再重新开始吧。
然后再睡八个小时。除非我在不同时区旅行，否则我会优先考虑睡眠。有时，睡足八小时是不可能的，但我非常专注于此，我需要八小时。我的思维会更好。精力更充沛。心情更好。
想想吧：作为一名高级管理人员，你的真正职责是什么？**你的工作是做出少量高质量的决策。你的工作不是每天做出成千上万个决定。**
比如，假设我每天只睡六小时，或更极端地说，只睡四小时。这样我就能“赢回”四个所谓的生产时间。因此，如果我之前在每一个清醒的日子里拥有12个工时，现在我突然就拥有了16个工时——也就是原来的12小时加上这额外的4小时。这意味着我多出了33%的时间来做决策。如果我原本需要做一百个决定，现在我额外可以做出三十三个。**然而，如果因为疲劳、易怒或其他因素导致这些额外决定的质量下降，那么这样的做法真的值得吗？**
现在，如果我们说的是一家初创公司，那情况肯定不同。当亚马逊仅有一百名员工的时候，状况确实不同。但事实上，亚马逊已经不再是一家初创公司，而且所有的高级管理人员与我有相似的工作方式。他们的目光都投向未来，他们活在未来。那些向我汇报工作的人，不应该仅仅局限自己于当下这个季度的表现。
当我参与华尔街的季度电话会议，表现出色时，人们常常会走上前来对我说：“恭喜你这个季度做得好。”我通常会回应：“谢谢。”但实际上，在我心里我知道，这个成功的季度其实是三年前就已经铺垫好的。
目前，我正在为2023年的某个季度做准备，这就是我们都应该做的。你需要提前两到三年来进行深思熟虑。如果你已经这样做了，那么我今天为何还需要做一百个决定呢？如果我每天能做出三个高质量的决定，那就已经足够了。**沃伦·巴菲特曾说，如果他一年能做出三个优秀的决定，那么他就认为自己是成功的。我深信这个观点。**
## 如何做决策
有一些手段能够提高决策的速度，这非常关键。如果让我大胆地给其他高管提一些建议，我会强调一点——这也是我在亚马逊观察到的——那就是，初级管理人员往往会模仿高级管理人员的决策方式，这是很自然的。但问题在于，你总是仰望高层并视他们为榜样，很多时候甚至是下意识地这样做。模仿的风险在于，它可能忽视了决策的多样性这一事实。
有两种类型的决策。有些决定是不可逆转的，后果严重；我们**称之为单向决定**，或第二类决定。**这些决策需要缓慢而谨慎地做出。**我经常发现自己在亚马逊担任首席减速官：”哇，我想再从十七个方面分析一下这个决策，因为它后果严重，不可逆转。”
**问题是，大多数决策都不是这样的。大多数决策都是双向的。**你可以做出决定，然后一步步走下去。如果发现是错误的决定，你可以后退。
而在大型组织——不是初创公司，会发生的情况是，所有的决策最终都要使用很重的决策流程，而这种流程实际上只适用于不可逆转、后果严重的决策。这是一场灾难。
当需要做出决策时，你需要问：”这是单向还是双向的？”如果是双向的，那就与一个小团队，甚至是一个判断力强的人一起讨论，然后做出决定。如果是错的，那就是错的，但你会纠正它。但如果是单向的，则要从五个不同的角度进行分析。要小心，因为慢就是平滑，平滑就是快。
你不希望很快做出单向决定。你希望达成共识，或至少推动大量的思考和辩论。
除了问自己一项决策是单向还是双向之外，真正能加快决策速度的是倡导“不同意就承诺”的原则。因此，你需要有充满激情的传教士。有的决策关乎到很多人，一不小心，决策过程就会变成一场消耗战。谁最有耐力，谁就能获胜；最终，持相反意见的另一方就会屈服：”好吧，我累了。按你的方式来吧”。
这是世界上最糟糕的决策过程。它会让每个人都士气低落，而且还会得到一种随机的结果。更好的办法是，由管理者上报给更高层的领导。有争议的决策需要迅速上报。你不能让两个下级争论一年，耗尽自己的精力。你必须教会这些下级。
当你的团队彻底陷入矛盾和僵局时，应立即将问题上升至更高层级—速度越快越好。作为团队中资历更为丰富的成员，你的任务是细致聆听各方观点。然后，你可以这样表达：“大家注意了，面对当前的问题，我们都没有确凿的解决方案。但我希望你们能与我一起勇敢尝试。即使你们不同意，也请做出承诺和支持。我们将采取这一路径行动。而我特别希望，即使你们有异议，也能积极地承诺并参与到这个决策中。”
这里有个重要的一点：有时这种不同意见是在资历更高的人和下属之间发生的。下属非常想以一种方式去做，而资历更高的人则认为应该用另一种方式去做。在这种情况下，资历更高的人往往应该选择“不同意但承诺”。我经常这么做。我会就某个问题进行长达一个小时、一天或一周的讨论。然后我会说：“你知道吗？我确实不同意这一点，但你比我更了解具体情况。我们将按照你的方式去做，而且我保证我永远不会对你说‘我早就告诉你了’。”
实际上，这种做法是相当稳妥和令人安心的，因为它承认了一个事实：资历较高的人具有丰富的判断力。这种判断力极其宝贵，这也是为什么即使下属拥有更多的一手信息，有时你仍应该推翻他们的建议。但这完全取决于你的判断。有时你会觉得：“我认识这个人，或者与他们合作多年。他们具有出色的判断能力。他们确实与我持有不同意见，并且对实际情况有更深刻的了解。在这种情况下，我将选择‘不同意但承诺’。”
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