“人生不是一场游戏，而是一千场不同的游戏”｜Spotify CEO Daniel Ek × David Senra：为什么最重要的不是赢，而是找到属于自己的游戏？

导读

22岁那年，Daniel Ek 实现了财务自由。

他买下想要的东西，出入夜店，享受曾经梦寐以求的生活。然而，仅仅一年后，他却陷入了人生中最空虚的阶段。

当一个人已经赢得了自己设定的游戏，为什么反而不知道该如何继续生活？多年后，这位 Spotify 创始人在与 David Senra 的对谈中，提出了一个值得反复思考的观点：“人生不是一场游戏，而是一千场不同的游戏。”

年轻时，他曾拼命模仿乔布斯、贝索斯和盖茨，学习他们的管理方式与生活习惯，却一次次失望。直到后来，他才逐渐明白：别人的成功方式，未必适合自己。他甚至曾主动跟随 Zuckerberg 工作一周，只为学习管理，却不再试图成为另一个 Zuckerberg。从幸福与影响力，到信任、专注、能量管理，再到如何建立一家忠于自己本性的公司，这场两个多小时的对谈，最终回到了同一个问题：你究竟想玩哪一场游戏？

我们常常急于学习如何获胜，却忘了先问自己，是否真的喜欢这场比赛。

而当 David Senra 问他希望墓碑上留下什么时，Daniel Ek 的回答只有一句：

“他真正活过。”

01｜一场改变人生的对话

CHAPTER 01 · 00:00
Reflecting on a Life-Changing Conversation

David Senra：我想把今天的谈话，看成去年我们在纽约那次交谈的续篇。那是我一整年最有影响力的一次谈话，也是我们今天坐下来录制节目的重要原因。那天你讲的故事和建议，改变的不只是我做节目的方式，还改变了我如何看待工作与生活。

Daniel Ek：能听你这么说，我很荣幸。

David Senra：我为 Founders 读过的传记已经接近四百部。别人常问，我是否还会发现新思想。其实很多时候，我仿佛在反复读同一种人物类型、同一条创业道路，真正全新的观念并不常见。但那天晚餐上，你提出了一个我此前几乎没有听别人讲过的原则。几个月后，我又在 Uber CEO Dara Khosrowshahi 的采访里看到：原来，你也曾以同样的方式改变了他的职业选择。

David Senra：Dara 当时在 Expedia 很安稳，接到执掌 Uber 的邀约时，看到公司面临的争议和挑战，第一反应是拒绝。他说自己并不想发疯似的接下那个麻烦。后来与你的那次谈话改变了他。你问他的不是这份工作会不会让他更舒服，而是：它究竟能带来多大的影响？

02｜为什么影响力比幸福更重要

CHAPTER 02 · 01:17
Optimizing for Impact Over Happiness

David Senra：你对 Dara 说：“人生什么时候变成了追求幸福的游戏？人生应该追求影响力。”Uber 正在改变城市的未来，你认为他有机会对如此重要的公司发挥作用。这句话让他意识到，即使接下工作必然不舒服，自己也应该尝试。你为什么把影响力放在幸福之前？

Daniel Ek：首先，Dara 如此描述我们的谈话，实在非常慷慨。我的想法是：幸福是影响力的滞后指标。幸福当然会以短暂的瞬间出现，生活也有高低起伏；我不是说不能在当下感到快乐。我相信的是，真正持续而深刻的幸福，往往来自你所产生的影响。而影响力只能由每个人自己定义，它对不同的人意味着不同的东西。

Daniel Ek：对 Dara 而言，我看到的是他很满足，却不是真的幸福。我认识他很久，知道他在 Expedia 经历过种种波折，也逐渐解决了那些问题。生活进入了舒服、稳定的状态，但他也因此不自觉地放慢了脚步。接管 Uber 是少有的机会。他已经有能力产生巨大的影响，只是没有把这件事看清楚。

David Senra：所以你是把他从舒适区里推了出去？

Daniel Ek：我不是简单地对每个人说“去冒险”。那样既不负责任，也不符合我的本意。我听他谈了很久，发现他的语气里有一种不满足。他的人生明明能够换到更高的档位，面对一个改变世界的重要机会，他为什么不试着检验自己？如果成功，那不仅给他自己带来意义，也会让其他人受益。

Daniel Ek：这种影响可能来自创建一家伟大的公司，也可能来自成为一个好父亲，或帮助身边的某个人。没有一套适合所有人的规则。但我坚信：与其把眼前的舒适当成最终目标，不如认真问问自己，究竟能在这个世界留下怎样的影响。

03｜如何在困境中驱动自己

CHAPTER 03 · 04:08
The Journey of Self-Motivation

David Senra：这是别人教会你的吗？还是你天生就按照“影响力优先”的原则生活？

Daniel Ek：更多是我用它来驱动自己。我和很多人一样，天性里也有懒惰的一面，也经常想走容易的路。但回头看，人生中让我最满足的事情，几乎都发生在跨越最艰难的障碍之后。通常，那是我解决了一个此前没人能解决的问题。解决的当下未必快乐；常常要过了很久，回头看那些成果，我才感到真正的幸福。

Daniel Ek：这种自我驱动，与我的成长经历分不开。我在瑞典近似公共住房区的环境长大，并不是人群中最出色的那个孩子。我属于中间水平，却又显得格格不入。学校里的任何社交圈子都不真正属于我。

David Senra：你小时候就觉得自己是局外人？今天还会有这种感觉吗？

Daniel Ek：会。几乎一生都是如此。即使和其他创业者坐在一起，我有时仍觉得自己不属于这个圈子。比如今天我们在硅谷，但我不是美国人，天然就不是这里的俱乐部成员。这个身份反而促使我不去照搬别人的答案。欧洲公司与美国公司的组织方式、环境和限制都不同，我必须回到第一性原理，找出在自己的条件下真正有效的东西。

Daniel Ek：直到最近五年，我才慢慢意识到，自己也许更擅长当教练，而不只是亲自上场的运动员。我原以为那股强烈的驱动力完全来自天性，后来发现它也可以被培养、被唤醒。教练不应该把自己的愿望强加给别人，而是认真倾听，帮助别人看清自己心里已经有的东西。

Daniel Ek：我和 Dara 的谈话就是这样。我说当初推荐你去 Uber，他甚至没有接那通电话。他解释自己在 Expedia 很好，生活舒服，几乎没有压力。我继续听下去，越听越觉得，他只是把档位降下来了。他可以追求卓越，可以去做只有少数人有机会做的事情，却正在用“我很开心”说服自己不要行动。

David Senra：你不是对他发布命令，而是替他照了一面镜子。

Daniel Ek：是的。另一个人来找我，我可能给出完全相反的建议。重要的并不是所有人都冲进最艰难的事业，而是弄清楚，影响力对于这个特定的人究竟意味着什么。有人能在家庭中找到最大的意义，也有人注定要挑战复杂的技术难题。这是一种因人而异的选择。

04｜信任、关系，以及财富之后的空虚

CHAPTER 04 · 08:58
The Importance of Trust and Relationships

David Senra：你刚说有些人过得太满足，所以不再追求影响。那你自己呢？你现在肯定还没有满足。你的外在很平静、讲话有礼而且清晰，但我看得出你里面那团火；和我读过的伟大创业者一样，你极其在意使命是否能完成。你年轻时卖掉第一家公司之后，有没有经历过一段满足的时期？那时你只有二十二三岁。

Daniel Ek：有，而且“满足”是准确的词。我不是真正幸福。二十二岁那年，我忽然很有钱。那时候我就是一个电脑宅男，在约会这件事上从来没有多成功；电脑也远不像今天这么酷。我以为只要有钱，就可以去夜店、成为那个大家注意的男人。

Daniel Ek：一开始确实玩得很开心，但很快就感觉空洞。我意识到那些人接近我，并不因为我是谁，而是因为金钱给了我短暂的身份和地位。我停下来一年多，几乎什么都不做，只是深深思考自己究竟想要什么。

Daniel Ek：我十五岁左右读了《富爸爸，穷爸爸》，曾给自己定下一个数字：一千万。达到这个数字，我就退休。当时觉得最早也要四十岁才能做到，结果二十二岁就做到了。计划提前完成了十八年，我却不知道下一步是什么。

David Senra：你有钱、有夜生活，却不再建设任何东西，也没有在改善任何人的生活。那是抑郁吗？

Daniel Ek：说实话，那也许是我人生最抑郁的阶段。我从很小就知道自己想创造东西。还不知道“公司”“风投”“财务”这些词的时候，我就已经在动手做项目。我喜欢电脑，也相信自己会以此谋生。突然间，我失去了那个让我每天起床的目标。

David Senra：我反复看到这种区别：文化总喜欢炫耀消费，但真正有价值的问题是“你创造了什么”。Richard Branson 曾说，企业不过是一个让别人的生活变好的想法。既然改善生活的方法没有尽头，商业机会也就不会用完。索尼的创始人盛田昭夫在战后东京的废墟里创业，办公楼漏雨到必须撑伞，却依旧相信自己能够创造伟大的东西。信念先于能力。

Daniel Ek：我十分赞同。财富可以带来选择权，但如果它把你变成一个只会消费、不再创造的人，钱就无法替代你真正想做的事情。

05｜批评、自省与先于能力的信念

CHAPTER 05 · 14:24
The Role of Criticism and Self-Reflection

David Senra：说到信念，我很反感创业圈许多脱离实际的建议，尤其当那些建议来自投资者时——投资人与创始人根本不是同一套激励机制。传记里的创始人往往在还没有任何资格或能力时，就先相信自己能做成某件事。我想问你：你在什么时候知道自己真的有本领？

David Senra：我重读索尼创始人盛田昭夫的自传时，被一个场景打动：1946 年，东京许多街区还是战火留下的瓦砾，他们在破败的百货商店里开始创业。下雨时雨水直接从屋顶落进来。但盛田回忆，那时他已经相信自己有潜力做伟大的事。这是一种尚未得到事实验证的信念。你是否也有过这样的时刻？

Daniel Ek：我直到现在也不确定自己算不算“很厉害”。我只知道自己与别人不同。我有一种近乎不合理的信念：只要努力足够久，我就能变得很厉害。今天仍然如此。只不过比较的对象变了：小时候是班上的人，后来是斯德哥尔摩、欧洲的创业者，现在是这个时代最杰出的一批创始人。

Daniel Ek：我并不认为自己比他们聪明，也不认为自己做得比他们好。但我相信，我身上有一些他们没有的特质；如果我能长时间、极其专注地解决一个问题，我可以做出很了不起的东西。与其纠结自己是不是天才，我更在乎能不能把自己训练到足够好。

06｜创业者的进化：用十年解决一个问题

CHAPTER 06 · 16:24
The Evolution of an Entrepreneur

Daniel Ek：乔布斯说电脑是思想的自行车。我小时候就是这样感受电脑的：一个神奇的工具，能让我构建世界、解决以前无从解决的问题。联合创始人 Martin 一直有句话：一家公司的价值，等于它解决过的所有问题的总和。我把电脑看成工具箱，再环顾世界，问哪些问题值得我投入未来十年。

Daniel Ek：如果一个问题不足以让我愿意花十年解决，它很可能就不值得我开始。Spotify 就是这么来的。但我不会把这种执着浪漫化成所有人的唯一道路。

David Senra：我对那种创建一家企业、五年内扩张出售的人兴趣不大。我更想了解一个人愿意做一辈子的最后一家企业。贝索斯在亚马逊早期说过，要建立一家将来可以骄傲地讲给孙辈听的公司。那种事业不可能容易。Spotify 初期很多人知道这可能会失败，最后不得不重新找工作，可仍然想加入。

David Senra：你们早年肯定收到过收购邀约，有没有认真考虑？

Daniel Ek：考虑过，但不是因为价格。我已经赚到了自己曾以为一辈子需要的钱，钱不再是限制。我真正考虑的问题是：被收购能否使使命推进得更快？如果出现一家同样重视我们所重视的东西、又能把使命推得更远的公司，我可能会卖。但我始终没有遇见，所以继续向前。

Daniel Ek：坦率说，创业时我也没有预见到这会成为二十年的事业。此前我已经做过四五个项目，有时同时推进很多事。后来在 Spotify 的头十五年里，我几乎把所有注意力都投入同一个问题，其余世界发生了什么，我都不太在意。这种极端聚焦帮助我们做出了 Spotify。

Daniel Ek：现在我又开始尝试同时参与不同领域——这有点像二十多岁时的自己。但这样做究竟聪明还是愚蠢，我认为结论还没出来。至少对 Spotify 早期而言，伟大来自近乎排他的专注。如今，我开始愿意把更多精力放在培养别人上，也许自己越来越像教练，而不是事事亲自出场的球员。

David Senra：你的领导风格显然不像乔布斯或马斯克那样依赖强势个人意志。

Daniel Ek：他们确实有值得学习的地方，但我和他们不是同一种人。我不想假装自己属于那个类型。了解自己属于哪一种创业者，比照着名人刻意塑形更重要。

07｜建立一家忠于自己本性的公司

CHAPTER 07 · 22:14
Building a Company True to Yourself

David Senra：我们在短信里讨论过：为什么创业者总被要求复制乔布斯、马斯克这样的人？你认为创业者有许多不同原型，而不是一种标准答案。迈克尔·乔丹谈“下一个乔丹”时就说过，你们并没有找到我；我自己出现了，未来其他杰出人物也会自己出现。你为什么这么在意这个问题？

Daniel Ek：因为我年轻时犯过同样的错误。我读传记、读创业报道，被那些有巨大成就的人吸引；我去模仿乔布斯、贝索斯、盖茨，也模仿星巴克的 Howard Schultz。这些人有我不具备的能力，所以我以为，只要模仿他们的生活方式、作息和管理手法，就能复制他们的成功。

Daniel Ek：结果总是失望。那些方法对他们有效，不代表对我有效。一个年轻创业者看到 Zuckerberg、Jensen Huang 或 Elon Musk，可能会想：“我不像他，所以我不可能做成那样的事情。”这种想法会错过很多与他们完全不同、却一样有潜力的道路。

David Senra：所以你真正想提出的是：创始人最艰难的一件事，是找到自己。我研究这么多创业传记，也注意到一个现象：我们沉迷于少年天才神话，但许多顶尖创始人到四十岁、五十岁，反而完成自己最好的工作。乔布斯、法拉利、盛田昭夫、Sam Walton、雅诗兰黛、香奈儿、Edwin Land 都有某种类似轨迹。

David Senra：当然，年岁带来了经验、人脉、资源和技能。但我越来越相信，更深层的原因是：他们终于知道自己是谁。二十三岁的人再聪明，也很难真正认识自己；五十岁的人则更清楚何种性格、节奏与抱负属于自己。我读 Michael Dell 的自传时，特别喜欢“建立一家对你而言自然的公司”这个说法。你若不了解自己，就无法建立一家对自己而言自然的公司。

Daniel Ek：完全正确。我现在要玩的游戏，就是成为最好的自己。因为我越忠于自己，越能产生超越过去的影响。

David Senra：那你的原型到底是什么？

Daniel Ek：其实我也不知道，所以才找你讨论。我知道哪些特质不属于我，却仍在探索该如何把自己发挥到最好。

David Senra：我觉得你有个非常不同寻常的能力：愿意让其他人照见你的盲点。我曾与你一起吃饭，结果你指出我根本是在用某些自我设限的信念绑住自己的双手。你讲得很礼貌，却直指问题。

David Senra：索尼曾聘请一位年轻的声乐学生大贺典雄（Norio Ohga），让他专门批评索尼早期音响产品的缺陷。他本来是忠实用户，却因为音乐品味严苛，总是提出令人不舒服的批评。盛田昭夫干脆把他请进公司，付钱让他当批评者。

David Senra：大贺把自己称作“声音的镜子”：芭蕾舞者需要镜子看到姿态中的问题，制造音响的工程师也需要有人指出自己听不见的缺陷。多年后，这名受聘批评者成为索尼的总裁。我觉得你身边也需要这样的人。

David Senra：我前不久和 Michael Ovitz 讨论长期关系，他说自己有个持续二十五年的朋友，因为那个人敢于说真话。到了富有、成功、人人围着你转的阶段，绝大部分人要么在你手下工作，要么有求于你，真正说真话的人越来越少。谁在对你说真话？

Daniel Ek：很多人。首先是我母亲。她是一个再普通不过的人，对我取得的商业成就会骄傲，但那种骄傲并非来自估值、技术或影响力，而是她看着我跨越了那些自己在意的障碍。

Daniel Ek：我有时把商业上的问题带回家，她既不了解也不关心硅谷那套东西，反而像一面镜子，让我看到生活远远不只商业和科技。我的老朋友 Jack 同样非常现实；我的妻子、你见过的 Gustav 也是，他们会在我最不想听的时候把真话讲出来。这些人很多都已经在我身边二十年。

David Senra：他们不是你的粉丝，而是你的镜子。

Daniel Ek：没错。与其建立一个只会赞美我的圈子，我更需要能让我看清盲点、又真正希望我成长的人。

08｜信任：最被低估的经济力量

CHAPTER 08 · 33:43
The Power of Trust in Business

Daniel Ek：我觉得“信任”是商业里被谈论得远远不够的东西。原因之一是它很难规模化。许多组织之所以建立无穷无尽的流程、审批与官僚制度，根本原因是彼此之间缺乏信任。如果真的拥有百分之百的信任，很多程序根本用不着，行动速度会快得多。

David Senra：芒格曾说，信任是世界上最伟大的经济力量之一。我和他吃饭时，他特别强调：你需要和杰出的人建立一张无缝的、值得拥有的信任之网。他和巴菲特的关系人人知道，却很少有人注意他们周围还有许多合作了几十年的人；那些友谊、交易和彼此理解一起复利。

Daniel Ek：信任之所以稀缺，是因为它增长得很慢，破坏得却极快。你也许每次良好的合作只能积累百分之一的信任，但一次严重的背叛就可能抹掉全部。只要开始怀疑一个人是否值得信任，整段关系的基础就会动摇。

Daniel Ek：但信任也不是简单的“有或者没有”。它有不同程度。你愿意把生命托付给多少人？又愿意把银行账户交给多少人，让他们全权处理？这些问题能让你认识到它不是非黑即白的开关。

David Senra：你本质上信任别人吗？我自己总想把事情全部抓在手里，似乎不愿相信有人能替我做。一个比我年长的朋友最近还指出，这可能会变成我发展过程中最大的障碍。其实想想，过去二十年我都很少遇到真正背叛自己的人，许多担心已经是我自己制造的幻影。

Daniel Ek：我选择相信，信任别人会让人生变得更丰富、更有趣。当然，这不等于对所有人毫无保留。我从小没有父亲，但母亲给予了我极其稳定的爱，让我知道无论失败成什么样，她都会继续爱我。这种安全感改变了我看待世界的方式。

Daniel Ek：我一方面需要独处，需要时间自己思考；另一方面也相信，与其他人共同完成旅程远比单人游戏精彩。我相信自己付出的越多，最终收获也越多。过去十五年一起建设 Spotify 的伙伴们，如今取得了各自的成长和成就，而看到那些人的变化，已成为我最深的骄傲。

Daniel Ek：我曾经以为自己只想创造产品、取得财务上的成功。现在钱更像是一种货币、一堆筹码：它让你有机会解决更多问题。相比钱，我更看重共同经历、彼此信任，以及我们如何互相帮助着走到今天。确实有人辜负过我的信任，但放在全部关系里，那只是极少数，可能百分之一到百分之二；其余收获远远超过损失。

David Senra：我也意识到，自己不需要五十个朋友，可能只需要少数几段真正深刻的关系。我做过一集 Red Bull 创始人的节目，为此甚至翻译了德语传记，他同样强调朋友不在多，而在深。如果关系都值得信赖，我为什么还要执意独自完成所有事情？

Daniel Ek：这也是你可以继续向自己发问的地方：这种防备到底来自现实，还是来自过时的自我叙事？信任确实伴随风险，但完全不信任同样会限制一个人可以创造的东西。

09｜智识谦逊：承认自己不知道

CHAPTER 09 · 41:12
Intellectual Humility and Learning from Others

David Senra：我们提到的另一种稀缺品质是智识上的谦逊。爱迪生曾说，人类对于世界的认识几乎什么也不算。我每天读到新的东西，都觉得昨天的自己还很无知。真正杰出的人可以承认有太多自己不知道的事，而不会因此损失自信。

Daniel Ek：我也是这样想的。很多已经成功的人容易把自己熟悉的那套做法当成普遍真理。对我来说，成功只是说明某些东西在某种情境下有效，不说明我已经掌握了所有场景里的答案。

10｜跟随杰出领导者学习

CHAPTER 10 · 41:36
Shadowing Leaders for Growth

David Senra：你把智识谦逊实践到了很极端的程度。你竟然会联系另一家大公司的 CEO，问能否跟在他身边，参加他所有会议，学习他如何工作。你甚至说，帮忙拿咖啡也没关系。很多人难以想象，执掌 Spotify 的人会自愿去做这种事。

Daniel Ek：事情大致如此。我已经读过很多伟大企业家的传记，也知道像贝索斯、乔布斯、马斯克这些人的故事。但看一本书和亲自进入一家公司的办公室、看见它的文化是如何真实运作的，是两回事。

Daniel Ek：Spotify 是我做过最大的公司。我几乎没在别人的大型企业里任职过，却必须边做边学。我们不断从其他公司招聘优秀人才，他们总会说“在原来公司我们这样做”，而我根本不清楚那种组织机制为何能成立。

Daniel Ek：比如，我擅长一对一谈话，三四个人也没问题，六个人也许还行。但如果是一场十个人的会议，我天生不具备一走进房间就掌控全场的能力。我曾以为自己的性格决定了我无法有效组织大型会议。

Daniel Ek：后来我看到另一位创始人能把二十到二十五个人聚在一起开会，并且每周都做得非常有效率。我想知道：到底是怎样的文化、习惯和会议机制，让这样的事情成为可能？看结果不够，我必须现场观察。

David Senra：所以你联系了 Mark Zuckerberg？

Daniel Ek：是的。我告诉他，我想亲自去看他怎么工作。他非常慷慨，答应了。第一次我大概跟了整整一周，从早到晚参加几乎所有会议。我会记会议记录，需要的时候就帮忙拿咖啡。我不是为了以 Spotify CEO 的身份去评判别人，而是作为学生去学习。

11｜向 Mark Zuckerberg 学习管理

CHAPTER 11 · 43:48
Learning from Mark Zuckerberg

Daniel Ek：那一周，我不仅跟着 Mark 参加会议，也单独采访他的整个高管团队。我想了解的不只会议议程，而是那些议程背后的组织文化、人际关系与默认规则。文化让一些做法成为有效工具，脱离文化的形式模仿反而会失败。

Daniel Ek：我观察到不少让我吃惊的管理方式，也把自己的想法告诉他们。某种意义上，这是一种相互学习：我看到对方哪里做得好，他也能听到一个熟悉但来自外部的创始人如何看待团队。

Daniel Ek：我确实从中毫不羞愧地学来一些方法，包括如何使规模较大的管理团队会议运转起来。但这不是说，回到 Spotify 之后就应该把 Facebook 的制度原封不动搬过来。

David Senra：你的意思是，行为可以学，灵魂不能抄？

Daniel Ek：正是这样。我们前面说过两件事：第一，需要一面镜子；第二，最后的方法必须符合你自己的本性。你当然可以观察 Elon Musk 的做法，但如果你根本不是那样的人，照着同一套动作去做，不会产生同样的效果。

David Senra：Spotify 内部很多人会说，你的管理方式是高度协作型的。这与大众对乔布斯的印象很不同。乔布斯当然能够协作，但最后往往是他自己拍板。既然你这么重视个人风格，那在产品决策上，你如何平衡个人品味与客观数据？

12｜品味还是数据：产品判断的光谱

CHAPTER 12 · 47:02
Balancing Personal Taste and Metrics in Product Decisions

David Senra：我在 Ken Kocienda 的《Creative Selection》和 Jony Ive 的传记里，读到苹果与 Google 在产品决策上的有趣对比。Google 为了蓝色和浅蓝色之间的差别，可能运行几百种 A/B 测试；苹果做第一代彩色 iMac 时，Jony Ive 和乔布斯花半小时讨论，便把颜色定下来了。你更像哪边？

Daniel Ek：你问题里最重要的词就是“光谱”。它并不是非此即彼的选择。很多创始人被乔布斯的成功吸引，于是相信所有产品决定都应该由自己的审美拍板。结果往往很糟，因为他们把乔布斯的故事理解得太字面了。

Daniel Ek：我绝不相信苹果的全部产品决定都是乔布斯一人凭空想出的。他当然会试验，会听其他人反馈，也会试探自己尚未确定的想法。他甚至可能给记者打电话，用对方的即时反应判断某个点子是否合理。

David Senra：乔布斯命名 iMac 的故事就很精彩。他当初迷恋盛田昭夫的 Walkman，居然提议把电脑叫作 MacMan。身边人都觉得荒谬，反复提供其他名字。第一次听到 iMac，他也不喜欢；多讨论几次后，他逐渐接受，最后还仿佛是自己发现了这个名字。所谓天才的一锤定音，背后其实有大量交互反馈。

Daniel Ek：Spotify 早年也经历过同样的钟摆。最初的用户界面，大部分是我和 Rasmus 一起设计的；那几乎就是我个人的品味。但公司变大以后，你会逐渐和真实用户拉开距离，你不再知道某个功能对于不同国家、年龄和生活方式的用户意味着什么。此时就必须建立反馈机制。

Daniel Ek：我现在理解的品味，不是“我天生知道什么好”，而是判断力加好奇心。你拥有多少好奇心，决定你能得到多少来自现实世界的新信息；这些信息又不断训练你的判断力。判断力积累起来，最终才形成品味。

Daniel Ek：这意味着你必须尽可能扩大接收反馈的能力，然后将反馈转化为个人或小团队的判断。极端数据驱动会让人丧失自己的主张，极端个人直觉则会把人困在封闭的世界里；真正重要的是知道什么时候倾向哪一边。

David Senra：Spotify 有没有上线过你个人完全不喜欢的产品改动？

Daniel Ek：太多了，而且这恰好和我在公司的角色变化有关。

13｜把产品决策权交给更优秀的人

CHAPTER 13 · 52:22
The Evolution of Leadership at Spotify

Daniel Ek：创业早期，创始人必须深度主导产品。这在从零到一阶段几乎是百分之百正确的。但许多人忘了，公司不会永远停留在一个阶段。你会不断经历从零到一、从一到一百，以及进一步优化等不同任务，不同阶段需要不同能力。

Daniel Ek：Spotify 后来发生了一件违反大多数创业常识的事：我不再负责产品团队的日常决策。我找到了 Gustav，他在这件事上比我做得更好。一开始，我名义上让他主持产品会议，实际却不停打断、越俎代庖；我没有时间研究细节，却坚持要出现在每次产品评审中。

Daniel Ek：有一天，他把我单独拉到一边，直说：“你其实不擅长这样做，而且没你想象中那么有帮助。团队在开会时大多只是想办法让你满意，并不是因为你的介入让产品变好了。”

David Senra：对创始人来说，这真是非常难听的话。

Daniel Ek：我的第一反应是暴怒。我回家时甚至在想：我要把这个人开掉，怎么能这样对我说话？但我渐渐意识到，这是情绪，不是结论。我没有立刻认同他，却决定做一个实验：接下来的三个月，我不再主持产品评审。三个月后，我们再看结果。

Daniel Ek：结果他做得非常好。产品团队更快乐，决策更清楚，没有两个老板争夺最后拍板权。我由此承认：他是对的。从那以后，我仍会参与讨论，也经常被邀请给反馈，但我不再经营那些产品会议。

Daniel Ek：接下来的痛苦是：如果我不再是产品决策者，我对 Spotify 的独特价值究竟在哪里？这迫使我重新认识自己。我开始更深入地接触艺术家和内容创作者，真正理解他们的生意、焦虑、工作方式，而不只是在电脑里看他们如何使用 Spotify。

Daniel Ek：Spotify 有两个核心利益相关者：消费者和创作者。我发现可以把自己投入到后者，成为公司里最理解创作者的人。与音乐人坐下来，理解他们的事业、收入、长期目标，再把这些洞察带回产品组织，这也是非常重要的工作。

Daniel Ek：后来我们又有了 Alex，他在与创作者相关的工作上也变得比我更出色。我又必须问一遍：那我的价值在哪里？今天我的优势可能是让消费者、创作者和其他合作方之间建立联系，理解这些角色交汇处的问题。

David Senra：这场角色转变经历了多久？

Daniel Ek：前十年，Spotify 整体上处在从零到一的阶段；后十年则是学习如何在一个已成规模的组织里继续演化。但即便今天公司整体不再是从零到一，内部仍有新项目处于那个阶段，而那些项目我还会百分之百投入。

Daniel Ek：我分享这些，并不是说创始人必须退出产品，而是想说明：创始人也需要不断被自己的团队超越，并不断重新定义自己的贡献。否则，公司和创始人的成长都会停止。

14｜像养育孩子一样建立一家能够独立的公司

CHAPTER 14 · 58:00
Building a Company That Outlasts the Founder

David Senra：几个月前我听贝索斯谈亚马逊。他从创办公司的第一天起，就想建立一个自己离开后依然能够存在的组织。我当时立刻想起你说过的类比：创建公司有点像抚养孩子。父母最终是否成功，某种意义上取决于孩子能不能独立生活，而不需要父母时时干预。

Daniel Ek：我确实这么理解。父母和公司创始人都经历几个阶段。孩子刚出生时，你就是维持他生命的那个人。几乎每件事都由你来决定，因为他还没有能力照顾自己。随着他成长，你依然参与其中，但干预的次数减少，通常只在他即将做出会造成严重长期后果的决定时介入。再后来，连这种权力也该逐渐放下；你的职责更多是：在他真正需要时出现。

David Senra：公司的前两年几乎就是创始人的延伸。可 Spotify 已经快二十岁，今天公司里有些特质甚至不是你本人拥有的。这和我的女儿从小时候模仿父母，到十三岁时开始有自己的价值观和判断，非常相似。

Daniel Ek：对。不要把这个比喻当成字面规则，但方向确实如此。组织越成熟，越应该拥有自己的生命。我今天花许多时间做的是为别人提供支持，而不是参加每一场会议、监管每一个产品决定。

Daniel Ek：我另外非常在意一个问题：怎样在成熟组织中保护新想法刚刚萌芽时那颗极其脆弱的种子？这可能是最少被讨论，却对下一次突破最重要的领导能力。

Daniel Ek：我们都喜欢事后分析一家企业为什么有竞争优势。我前不久和《7 Powers》的作者 Hamilton Helmer 交流。他的框架非常有洞见，但有一个限制：它帮助你识别已经形成的竞争优势，却不一定能告诉你，在优势尚未存在时，怎样把它创造出来。

David Senra：我常被批评没有直接告诉听众创业的操作清单。但 Founders 从来不是让别人逐项照办的节目。我们研究的是具体的人如何思考、怎样做出选择，然后抽取适合自己的原则。创业者本来就是不善于接受别人指挥的一群人。

David Senra：我给你发过美国铁路大王 James J. Hill 的故事。他不只是铺铁轨、卖运输服务，还花大量时间培育铁路周边新出现的城镇和社区。社区越繁荣，铁路就越有价值。伟大公司的价值经常来自主业务之外、却能够反过来强化主业务的生态。

Daniel Ek：这很接近我思考问题的方式。关键在于不断观察：哪种看似外围的事物，会让整个系统更有价值？不能只把眼前的交易看成全部。

David Senra：和你一起工作的人告诉我，你评价一个人，往往看他最好的那个想法，而不是最差的九十九个。Jim Simons 在 Renaissance Technologies 也有类似特点：即使别人讲了许多荒谬的东西，他仍愿意翻遍那堆材料，寻找唯一可能改变整个世界的好点子。

Daniel Ek：这确实是我越来越重视的品质。通常公司的规模越大，越努力降低波动。成熟企业擅长把已经知道正确的事情做得越来越标准、越来越有效率；它们往往也因此扼杀了那些不合规范的东西。问题是，真正的新思想常常就是不合规范的。

David Senra：你以前称这种人为“高温度的人”，借用了大语言模型的术语。

Daniel Ek：是。给生成式模型提高 temperature，生成结果会有更多变化，可能更不可靠，甚至出现幻觉。但与此同时，也可能出现难得的新组合和意外的想法。把温度调得很低，输出往往更稳定、更安全，却也可能过于平庸。

Daniel Ek：我用它类比一个人：有些人百分之九十的时间所说的话都没什么价值，甚至荒唐，但剩下的几分钟突然讲出一个我从未想过、足以改变我此后十年决策的观点。大部分组织倾向于筛掉这类人，因为他们不稳定、不容易管理。我反而越来越想花时间和他们相处。

Daniel Ek：这不是说不在乎真假，或者鼓励组织漫无边际地产生错误。而是要区分两个完全不同的目标：你是在优化已有系统，还是在寻找此前从未出现过的突破？前者需要可重复性，后者需要容纳偏差、容忍糟糕的想法，甚至是所谓怪人的空间。

Daniel Ek：过去我在 Spotify 的大部分时间，都花在让机器稳定运转上。现在我不再参与所有内部日常会议，有机会回到音乐工作室，与艺术家一起观察创造的过程。让我惊讶的是，音乐人对于创业其实有非常深的直觉。一群人坐在一起，随意抛出可能糟糕的旋律、节奏或词句，然后从中找出一个有潜力的部分。电影人、运动员也有相同的过程。

Daniel Ek：有时整整一小时谈话里的五十五分钟都是平庸的；真正闪光的可能只是两三分钟。但那两三分钟值回全部时间。我越来越相信，未来十年我会花大量精力寻找和支持这类人，而不是只找每分钟都能给出稳定产出的人。

David Senra：我想起你很欣赏的韩国现代集团创始人郑周永。他小时候生活极端贫困，后来建设汽车、轮船和庞大工业集团。公司越大，人们越习惯对新想法说“不”：不可能造船，不可能做汽车，不值得冒险。但他经常反问：你真的试过了吗？

Daniel Ek：我喜欢这个问题，因为成熟组织天然有一种从乐观转向自我保护的倾向。规模化需要控制错误，但如果只剩控制错误，新的价值就无从产生。

David Senra：萧伯纳那句名言说，理性的人适应世界，不理性的人坚持让世界适应自己，所以所有进步都有赖于不理性的人。

Daniel Ek：我把这句话挂在自己家里的墙上。拒绝从众并不容易。财富、舒适生活、社交期待都会让人放慢脚步，变得合理，变得安全。你会打高尔夫、参加聚会、照着别人安排的日程生活；而真正能让你持续成长的那种投入，反而被一点点挤走。

David Senra：我还听过你一件趣事：和朋友吃饭时如果突然想到重要事情，你会直接离开。朋友们甚至知道，“今晚他不会回来了”。

Daniel Ek：我不为自己有时偷偷离席而自豪。但我在意的不是极端优化自己的时间，而是那些稀少的新想法出现时，要认真保护它们。你永远不知道那个念头什么时候来，也无法在之后一定把它找回来。

David Senra：我自己也经历过，明知道一场所谓高级饭局会耗费精力，却不好意思拒绝。有一次实在想逃，刚站起来打算借口上厕所离开，才发现洗手间竟然就在包间里。于是只好坐回去，白白浪费一个半小时。今天我希望能更坦然地说不。

Daniel Ek：重要的是清楚何种相处能让你产生真正的能量，何种只是社会期待。既然你知道自己的运作方式，就不必一直为不符合别人的习惯而感到内疚。

15｜时间管理之外，更重要的是能量管理

CHAPTER 15 · 01:14:12
Managing Energy Over Time

David Senra：你总强调保护想法。你是在做时间管理吗？

Daniel Ek：不完全是。我实际上没有那么迷恋时间管理，我更痴迷于能量管理。创业圈很喜欢谈凌晨四点起床、十五分钟为单位安排会议、把日历填满。但我认识很多非常成功的人，有人中午才起床，也有人凌晨四点开始工作。没有唯一正确的作息表。

Daniel Ek：时间多却没有精力，你一样什么都做不出来。你首先要观察，哪些事情给你能量，哪些让你疲惫；你在一天的什么时候最有创造力；你与人相处后是更充沛还是更空虚。然后用这些信息设计自己的工作，而不是服从某种社会平均值。

David Senra：那你具体如何管理能量？

Daniel Ek：比如我们今天谈话前都去锻炼了。锻炼对我不是浪费工作时间，它在给接下来的时间充电。年轻时我不运动，因为我觉得一切不直接创造产出的活动都是低效的。甚至还尝试过所谓多相睡眠：每天靠若干次十五分钟的小睡，把总睡眠压到四小时。

Daniel Ek：那方法最初竟然奏效了大约三个星期。后来我错过其中一次短睡，精神状态就严重失衡，按照他在节目里的说法，随后几周甚至出现强烈的自杀念头。那是非常糟糕的实验，我绝不推荐。教训是，你不能为了提高所谓效率，破坏维持自己健康和清醒的基础。

David Senra：我特别理解。我需要很多睡眠，却曾觉得这种需求不够“创业者”。直到读到 James Dyson 的自传，他说自己每天需要十小时睡眠，不然第二天就被毁掉了。一个建立了数十亿美元企业的人，每晚照样睡十小时。

Daniel Ek：这才是重点。不是叫所有人都睡十小时，而是承认每个人不同。与其迷信清晨仪式、不断比较日程表，不如找出对自己有效的东西，然后多做一点。

David Senra：Patrick O’Shaughnessy 给了我一句对你很好的描述：“在我认识的人里，Daniel 能够以最快的速度、在最高的层面上，把学到的东西用于实际。”我想起你告诉过我一件事：你之前根本不做投资，直到大约2018年才开始研究。

Daniel Ek：是。最初我听 Patrick 的播客，听到一个观念，会想：有意思，我能否试试？然后读书、和人交流、亲手实践。投资对我并不主要是为了赚更多钱，而是又出现一个充满未知、需要理解的复杂系统。

David Senra：所以你不是在为了记住知识而学习，而是为了改变行动。我一直说，学习不是记住信息，真正的学习是行为发生改变。你把听播客、读书与解决真实问题连接得非常紧。

Daniel Ek：我的整个旅程其实是自我掌握：不断弄明白，自己怎样才能成为更好的版本。同时，真正给我能量的是解决问题。这两个驱动力彼此加强：我学习新东西，是因为想弄懂某个问题；问题解决后，又出现更多值得探索的新领域。

David Senra：这种倾向从小时候就有。你在还不知道那叫做“创办公司”的时候，就喜欢帮助别人解决问题。连喜欢玩的游戏也会透露人格。你爱的是《文明》《模拟城市》和那些经营策略游戏，而不是主要为了刺激的第一人称射击游戏。

Daniel Ek：没错。我喜欢建造系统、理解规则、在复杂条件下做决定。创业让我能够把小时候在游戏中尝试的事情，应用到真实世界。区别在于，现在你的决定会影响真正的人。

16｜创业是一场没有终点的游戏

CHAPTER 16 · 01:24:18
The Never-Ending Game of Life

David Senra：所以我总觉得，创业是一场没有终点的游戏。我读到有人把公司卖掉、转身去做风投，有时甚至会想说“真遗憾”。你为什么要离开这场如此精彩的游戏？

Daniel Ek：因为你可以持续解决新问题，也可以建立自己的世界。就像当年玩《模拟城市》，你决定哪里修公路、谁住在什么地方、游戏规则怎样运转。现实中的组织也有这种设计空间。

David Senra：当然，重要的是出于善意的目标，而不是为了操纵别人。我们创造制度、产品和企业，归根到底应该是让人们的生活变得更好。

17｜Henry Ford：金钱是服务的结果

CHAPTER 17 · 01:24:41
Lessons from Henry Ford

David Senra：Henry Ford 有句话我格外喜欢：“金钱自然会作为服务的结果而来。”他最终拥有了世界上最有价值的企业之一，但起点不是“我要成为有钱人”，而是“为什么汽车如此昂贵，普通人买不起？能不能让所有人都用得起？”

David Senra：他迷恋机器与工业流程，花了十多年摸索怎样以更低的成本大量制造汽车。到1919年前后，他把投资人的股份买了回来，几乎拥有整个公司。而金钱是他解决了无数人的问题之后，自然而然出现的结果。

Daniel Ek：我完全认同。资本主义最美妙的地方之一，是有人愿意为你创造的价值付费；之所以付钱，是因为你解决了他们真正的问题。问题越重大，或者解决方案越有效，价值便越高。

David Senra：你最早谈 Spotify 时，想象的是一个可以随时点播世界上任何歌曲的“天上点唱机”。当时你甚至不知道该怎样做到，但和 Ford 一样，你先清楚地知道自己想解决什么。

Daniel Ek：对。先寻找值得解决的问题，再学习、创造必要的工具。钱不是唯一目标，而是有价值的事业能够持续存在的条件。

18｜问题是穿着工作服的机会

CHAPTER 18 · 01:25:55
The Value of Solving Problems

David Senra：你联合创始人那句“公司的价值等于它解决问题的总和”，与我读到的贝索斯思想很接近。早期亚马逊员工把一个棘手问题带到贝索斯面前，以为自己会挨批评，他却很兴奋：太好了，我们发现了一个原来还不知道的问题！只要解决它，公司就又前进了一步。

David Senra：我还喜欢工业家 Henry Kaiser 的一句话：“问题不过是穿着工作服的机会。”他创办过许多企业，参与胡佛水坝和战时自由轮建设。别人看到困难垂头丧气，他却常常因为终于找到新问题而兴奋。

Daniel Ek：这和我的反应非常相似。现在我越来越少盯着现成的解决方案，而是花时间寻找值得解决的问题。假设一个问题如果解决，会对社会产生巨大影响；哪怕成功的概率只有百分之五或百分之十，我也会觉得很有吸引力。

Daniel Ek：复杂问题之所以复杂，不是因为大家不知道它存在。恰恰相反，很多聪明人早就知道，也同意解决后价值巨大。但它涉及很多相互影响的条件，你必须进入其中，弄清楚限制到底在哪里，尝试改变某一个变量。

Daniel Ek：问题可以大到人类寿命延长，也可以小到你走进一家商店，觉得购物体验里某个细节很糟糕。每一个能够做得更好的地方，背后都可能藏着企业。

David Senra：人们总以为创新意味着凭空发明一种从没存在过的东西。

Daniel Ek：而大多数创新，其实是把已经存在的两件或多件事，以此前没有出现的方式重新组合。我们生活在前人积累的思想、材料、技术和经验之上。真正困难的是发现两个领域之间那条别人还没看见的连接。

Daniel Ek：我现在有机会和许多杰出人物讨论，他们来自不同学科、不同产业、不同文化。每个人都在告诉我自己眼中的问题。我会问：如果我们重新表述这个问题，会不会看到一个全新的解法？如果把这人的洞察和另一人的技术放在一起，会发生什么？对我而言，那就像拼图一样令人着迷。

Daniel Ek：当初做 Spotify 也是这样。消费者想方便地听音乐，音乐人也需要得到报酬。我热爱音乐，希望用技术创造一种让两边都能够受益的机制。即使把钱完全从故事里拿掉，我还是会愿意花大量清醒时间去思考同一个问题。

David Senra：你说的影响力，不是写在企业使命宣言上的抽象词，而是某个人的生活因为你的工作真的变得更好了。

Daniel Ek：没错。正因为如此，今天我依然想去找下一个值得花十年解决的问题。

19｜技术、客户与商业模式的交汇

CHAPTER 19 · 01:30:29
The Importance of Quality

David Senra：你说过要建立一家经得起时间考验的公司，还强调技术本身的乐趣。我想问：当你说“我喜欢技术，因为它是技术”，那是什么意思？

Daniel Ek：我喜欢科学探索的过程。我从小就拆电脑，想知道半导体为什么这样工作，想知道世界由什么构成，人类为什么存在。不是每一次研究都有明确的商业用途；理解事物本身就能让我兴奋。

Daniel Ek：与此同时，我也很爱解决人们的实际问题。当你同时深入探索技术的可能性和真实生活里的需求，就有机会在两者交汇处发现新的东西。有时是一种技术与一个问题相遇，有时是两种尚未有人组合过的技术碰在一起。

Daniel Ek：一个了不起的创业者，需要能够深入理解消费者，有时甚至理解他们自己尚且说不清的需求；也需要了解科学家、工程师、数学家正在做什么；最后还必须找到经济上能够持续的商业模式。技术、人的需求和经济可行性，三者必须真正连接起来。

David Senra：而且在公司早期，没有足够资金运行两百个不同版本的试验。很多决定都像生死攸关。

Daniel Ek：这正是创业的刺激。一次失败的尝试，可能就把现金用完。你必须很有创意，又有极强的判断力。随着公司长大，成熟运营追求标准化、可复制和规模化，但早期创造力偏偏是混乱、不遵守模板、很难规模化的过程。如何在两者之间不断切换，是真正杰出创业者的本领。

20｜专注、耐心与质量的长期复利

CHAPTER 20 · 01:36:07
The Power of Focus and Patience

David Senra：创造力与规模化之间确实存在张力。我读过无数企业家传记，发现他们有个很难理解的悖论：对每天的行动极端着急，对最终的使命却极端耐心。他们愿意花二十年、三十年解决一个大问题，却不愿浪费今天任何一小时。贝索斯把这种态度称为“一步一步，猛烈推进”（step by step, ferociously）。

David Senra：你曾说，自己不觉得比别人聪明，但如果要说有什么超能力，大概就是超级耐心。Neko 就是个好例子。我见过你的联合创始人，参观过他们的设备，才发现那些机器居然是你们自己做出来的。从想法到第一个真正的客户，经历了许多年。你说这家公司已经八岁，却才刚刚开始。

Daniel Ek：是的。如果一个问题真的重要，我们可以等它成熟。真正复杂的问题通常不可能靠六个月的冲刺解决。耐心不是拖延；恰恰相反，它要求你每天都认真推进，而不把眼前的一点成果错当成终点。

David Senra：James Dyson 的故事也是这样。他专门写过一本关于发明史的书，乍一看不过是历史上各种发明的一串案例，可你看到他如何拿起一项过去的机械原理，和另一项新技术组合，就会理解创新通常不是从无到有。你想解决什么问题、已有哪种方案、今天新增了什么技术——三件事连接起来，才可能出现真正的突破。

Daniel Ek：我看问题也常常像拼图。别人提供一块，我从另一个领域拿来一块，然后不断移动，试着找出新的组合。财富和人脉带来的好处，不只是让你有钱买更多东西，而是让你能接触更多不同领域的拼图，也可以承受更长时间的探索。

David Senra：那“质量”究竟是什么？你一直很重视产品质量。

Daniel Ek：年轻时，我常常想要更多。更多财产、更多活动、更多同时进行的事情。越长大，我越倾向于一个看似陈旧的结论：少就是多。朋友不在于多少，而在于关系多深；沟通的质量往往不是加入更多术语，而是把复杂的东西说得更简单、更准确。

Daniel Ek：投资也是这样。起初我有多余的钱，不愿意不明不白地交给银行，就开始学习。后来才发现，投资最重要的不只是选择哪项资产，而是理解自己的性情。你应该玩的游戏必须适合你是谁、拥有怎样的条件，以及你愿意承受什么。

Daniel Ek：芒格曾讽刺过度分散会变成“恶化式分散”（diworsification）。理论上分散风险有很多好处，但历史上最富有的一些企业家，恰恰长期把绝大部分身家留在一两家公司里。那不一定是值得普通人模仿的投资策略，却提醒我们：真正的卓越常常来自对少数事情的持续理解。

David Senra：Nick Sleep 曾说，“最好的投资者根本不是投资者，而是那些从未卖掉公司的人。”Sam Walton 终其一生都专注沃尔玛，没有每天纠结应该把股票卖掉去买什么。许多机构曾持有 IBM，后来卖掉，回头发现如果一直持有，收益甚至超过他们管理的其他全部资产；转眼又以同样方式卖掉了沃尔玛。巴菲特也曾在早年卖掉迪士尼股份。

Daniel Ek：这些故事里最值得我思考的，并不是简单得出“永远别卖”的规则，而是高质量来自把注意力留在真正懂的事情上，每一天解决一个新问题，让优势不断积累。

Daniel Ek：我们容易把质量判断当成非黑即白。但一个人可能一小时只有一句真正了不起的话，其余都平平；另一个人连续说十句不错的话，却没有任何一句能改变你的方向。对我而言，那个唯一的突破比十个中等想法更稀缺。

Daniel Ek：质量还意味着不断接近无法真正抵达的完美。世界不是静止的，条件永远在变化，严格意义上的完美并不存在。但一个人对完美的追求本身，能带来非凡的力量。

Daniel Ek：我前不久到日本，看见一位茶道师傅。三十四年里，他几乎只做一件事：把泡茶做得更好。茶当然很好喝，但真正让我着迷的，是一个人愿意把整个人生都用在改善哪怕百分之零点一、百分之零点零一的细节上。

Daniel Ek：未来 AI 会使平均水平的作品越来越容易获得，甚至比平均好一些的东西也能廉价生成。但那种几十年不断磨炼、具有极高判断力与独特审美的追求，反而会更加稀缺。这是我理解的质量。

Daniel Ek：我还觉得，高质量不是数量的竞赛。你可以不停扩张团队、业务、会议和资产，也可以有意识地缩小范围，把最珍贵的注意力留给少数关键问题。什么才是你真正愿意耗费一生改进的东西？它比“我还能同时做多少事情”更值得问。

David Senra：专注这件事说起来简单，真正难在你成功以后。起初没人认识你，几乎不存在外界干扰。后来各种会议、合作、投资邀约不断出现，甚至每个人都说这是一生难得的机会。你稍不留意，就会失去曾经成就你的深度工作。

Daniel Ek：这正是伟大逐渐蒸发的方式。不是突然出现一个错误的决定，而是每天多接受一个无关紧要的承诺，把精力分给一个并不最重要的机会。最终，你与那个真正值得长期追求的问题之间的联系被削弱了。

David Senra：巴菲特说，成功的人与真正非常成功的人之间的区别，是后者几乎对一切说不。我以前把书里读到的精彩句子做成卡片，每天随机重读，就是为了提醒自己这件事。我们连自己早就理解的原则也会忘掉。

David Senra：我在创办 Founders 的头五年半几乎没有什么增长。现在回头看，连我自己都不敢相信当年竟能坚持那么久。有时候我甚至觉得，今天的我未必还做得到；我对那个没有名声、没有资源、仍然每天读传记做节目的自己心怀感激。那是我最骄傲的地方。

Daniel Ek：这背后就是创始人那种很个人的动力。外人看到的是产品和商业回报，但对我们来说，那些东西好像必须从身体里创造出来。你不是为了证明给别人看才做，而是如果不做，你便不像自己。

David Senra：我那时甚至愿意去开网约车、在酒吧工作，只要能换到继续制作节目的时间。最初没有想到竟会坚持五年多才看到起色。你在 Spotify 的早年一定也经历过很多这样的时刻。

Daniel Ek：所以我越来越觉得，要保护真正让自己进入这个状态的条件。你可以从别人那里获得灵感，却不能把别人成功的表面形式当作自己的道路。耐心是对长期问题负责，专注是拒绝那些让自己离开问题的诱惑。

21｜工作与生活：重新听见自己的身体

CHAPTER 21 · 01:53:19
Balancing Work and Life

David Senra：我现在遇到一个问题。做 Founders 这么多年，我始终觉得工作和生活没有清晰的界限。最近我又想通过自己的事业改变整个家庭的未来，所以每次停下工作，就会有罪恶感。即使去一趟别人梦寐以求的旅行，我也会因为没有工作而责备自己。有时这种冲动仿佛不受我控制。你有过类似的感觉吗？

Daniel Ek：当然有。但我还是会回到时间管理和能量管理的区别。我们最好的想法，往往来自完全没有期待的时刻：离开办公室、换个地方、做一点别的事情，脑中突然出现两三个此前怎么都找不到的连接。

Daniel Ek：音乐人尤其熟悉这种过程。有的伟大歌曲五分钟就写出来；另一些歌被放进抽屉，半年后作者做着毫不相关的事情，突然想到关键的一句旋律，所有东西就合到一起。所以创造力没有单一途径。

David Senra：所以你允许自己的能量引导日程？感觉累了就去走走，想见妻子和孩子就去见他们，而不是盯着某个刻板的“高效率日程表”？

Daniel Ek：对。我不是说自己没有日程。只是工作安排应该尽可能建立在对自己身体和精神状态的理解上，而不是让所有人服从同一种模板。

Daniel Ek：连睡眠都可能有丰富的个体差异。我女儿前不久给我讲过分段睡眠的历史：某些社会的人夜里先睡三四小时，醒一段时间，再睡三四小时。环境、光照和习俗会改变睡眠方式。北欧漫长的冬季与夏季也会改变人的生活节奏。我们今天认定每天必须严格按同一方式安排身体，未必符合每个人的真实情况。

Daniel Ek：更重要的是，我们常常失去倾听身体的能力。我在压力很大的谈判期有过体重增加四十磅的经历。后来发现自己几乎不知道什么时候真的饿了、什么时候已经吃饱。对我来说，饱腹感会迟大约二十分钟才出现。如果完全依赖进餐当下的感觉，我会持续吃得过多。

Daniel Ek：所以我重新练习观察身体：食物分量应该是多少，吃完以后过一段时间会有什么感受，锻炼以后精力有什么变化。这不是把生活变成另一套冷冰冰的数字制度，而是慢慢恢复与自己身体的联系。

David Senra：我们讨论的所有话题似乎又回到了同一件事：认识自己。

Daniel Ek：是的。人生不是一场游戏，而是一千场不同的游戏。有的人适合某一种规则，有的人适合另一种。我很喜欢哲学家 Kwame Anthony Appiah 的一句话：“人生的挑战，与其说是找到玩好游戏的最佳方法，不如说是弄清楚自己究竟在玩哪一场游戏。”

Daniel Ek：这句话也在我家里的墙上。我遇到许多想寻求事业建议的人，发现他们最大的问题不是技巧不够，而是一直在玩别人的游戏。别人告诉他怎样成功，他就拼命学习规则，却从来没有问过，那真的是自己想赢的比赛吗？

22｜自我发现：找到真正属于自己的游戏

CHAPTER 22 · 01:59:12
The Journey of Self-Discovery

David Senra：如今的你，比二十年前更少用严厉的语言批评自己吗？

Daniel Ek：我比以前更能够接受自己是谁了。从很小的时候起，我就是个不断寻找答案的人。青少年时期，我几乎参加过能找到的各种宗教活动：Hare Krishna、犹太教活动、清真寺，等等。我对生命的意义、我们从哪里来、为什么活着这些问题始终非常好奇。

Daniel Ek：这并不意味着我找到了答案。我和其他人一样，对那些终极问题知之甚少。但探索外部世界的习惯，也让我一直在探索自己：我究竟重视什么？我为什么做这些事情？随着年纪增长，一些事情逐渐变得清晰，我也越发能够不带歉意地接受自己的特质。

David Senra：因此内心的声音不再那么尖锐？

Daniel Ek：是。我从小就与周围人不同，又是内向的人。许多人从热闹的社交里获得能量，我却经常因此疲惫。一个想创建全球性企业却天生内向、不擅长在人群中占据中心的人，很容易怀疑自己是不是哪里出了问题。

Daniel Ek：例如公开表达。我并不认为自己天生口才很好。二十岁刚出头时，我根本不会像现在这样有条理地把想法解释给其他人听。这是一项长期练出来的技能。

David Senra：但今天你的表达非常清楚。我看过你很多访谈，这种能力很明显。

Daniel Ek：谢谢，但那是苦练的结果。作为创业者，你想让别人相信你看到的那个尚不存在的世界，愿意和你一起投入时间与资源。再好的想法，如果没办法说明白，就不能真正聚集起一支团队。我只好不断练习。

David Senra：我还有个看起来有点奇怪的问题。你从瑞典普通家庭、单亲母亲抚养的孩子，一路走到创建全球最重要的科技公司之一；你周围很少有人真正经历过这样跨度的人生。今天的你，觉得自己和当年那个人完全不同吗？

Daniel Ek：既不同，又相同。不同的是，我经历了许多事，去过大约一百三十个国家，遇到了各式各样的人，也经历了只有长时间生活才能给予的学习。所有这些经历当然改变了我，就像四十岁的人与十岁时的自己不会完全一样。

Daniel Ek：但如果说最深处的东西——解决问题的冲动、对长期事业的耐心、近乎偏执的学习欲望，以及想把合作变成双方共赢的倾向——它们从小就存在。

Daniel Ek：我回想年轻时的自己，有时也觉得难以置信。那个年轻人连续很多年周末都在工作，放弃了许多普通年轻人的假日和夏天，几乎全天候学习、创造、推动 Spotify。我今天拥有的一切机会，某种程度上都来自他当年不肯放弃。

Daniel Ek：因此，我也觉得自己对那个年轻的 Daniel 负有责任。我不能因为今天生活更舒服、选择更多，就停止向前。对我来说，那不只是辜负一个过去的自己，也可能是在辜负那些尚未被解决、而我有机会参与的重大问题。

David Senra：这正是我觉得你具有感染力的原因。你并没有给自己设置一个“到这里就够了”的上限。每次和你交谈，我也会看见自己此前没有意识到的限制，然后重新思考哪些事情其实可以做到。

Daniel Ek：我希望有这样的作用。但我并不认为人应该把自己绑在某种比较表上。我只是更理解自己想成为什么样的人、想解决哪些问题，然后继续尽力去做。

23｜墓碑上只写一句：他真正活过

CHAPTER 23 · 02:07:30
Final Reflections and Gratitude

David Senra：最后一个问题。我有点过度迷恋《权力的游戏》：反复看剧、读小说、查家族历史。在前传故事里，有两个兄弟卷入战争，其中一个本来不想参战，却为了家族的利益作出牺牲，最终死在战场。活下来的兄弟埋葬他，只在墓碑上刻了一个词：“忠诚”。

David Senra：假如一百年后，你的墓碑上也只能留下一个词，你希望那个词是什么？

Daniel Ek：我以前很在意别人怎么看待自己。现在我不那么在意了。因此我更愿意选择一个对自己有意义、能让我回望人生的词。

Daniel Ek：说出来感觉很荒谬，但如果有一天我必须为自己的墓碑留下一句话，我只希望它是：“他真正活过。”

David Senra：这是一个极好的结尾。Daniel，感谢你的时间与友谊。你是我最敬佩的人之一，我也非常感谢你愿意把这段谈话分享给大家。

Daniel Ek：能成为这个系列的第一位嘉宾，对我而言同样是一份荣幸。谢谢你。

David Senra：节目到此结束。也欢迎听众继续收听我的 Founders 节目，那里有我多年阅读数百位杰出创业者传记所得的故事与思考。