美国当地时间6月12日，SpaceX以股票代码“SPCX”登陆纳斯达克，成为人类历史上规模最大的IPO，超越沙特阿美。从二十年前屡遭质疑的火箭初创公司，到如今全球商业航天的标杆，马斯克走过了一条常人难以想象的路。
哈佛商学院教授Andy Wu的分析给出了三个关键词：规模碾压、垂直整合、表演型人格。它们共同构成了马斯克独特的商业逻辑——用伟大的使命吸引耐心资本，用极致的成本控制实现商业闭环，用封闭的生态构筑竞争壁垒。
SpaceX的上市，既是这家公司的里程碑，也是对这套商业逻辑的一次终极检验。
基于我们对创新、技术和增长战略的研究与教学，我们看到马斯克很多看似疯狂的举动（某种程度上）是有章可循的。马斯克的战略可归纳为一个连贯框架，围绕三个核心问题展开：他选择解决什么样的问题（愿景与问题选择）、他如何设计组织来攻克这些问题（组织模式），以及他凭什么能持续调动大量资源去落实这些解决方案（资源动员）。
愿景
最有效的战略通常有一个共同特征：它们建立在对未来的大胆而清晰的愿景之上，这个愿景赋予了企业当下的使命。1980年，比尔·盖茨曾阐述了一个大胆而清晰的愿景：“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑。”马斯克旗下的每家公司都有各自明确且富有雄心的愿景：特斯拉是“加速世界向可持续能源的转型”，SpaceX的愿景是“让人类成为多星球物种”。但要真正理解马斯克，我们需要把握贯穿他众多企业的整体愿景。
虽然我们通常认为愿景是为了追求某种特定的解决方案，但马斯克似乎采取了不同的方法：他追求的是特定类型的问题。具体来说，他倾向于选择那些需要大规模投入、同时又极其复杂难解的问题。
首先，他选择的问题只能通过投入巨额的固定成本投资来解决。想想特斯拉庞大的“超级工厂”。这些工厂背后的理念是，要大规模生产价格亲民、适用于广泛商业市场的电动汽车，就需要巨大的规模。
其次，解决复杂问题需要投入时间和承受失败的耐力。建造可重复使用的火箭，就像马斯克在SpaceX专注做的事情一样，是非常困难的。一枚火箭要实现可重复使用，必须能够从近3000英里/小时的速度减速到安全着陆速度，并精准着陆。
这类问题具有形成可持续竞争优势的潜力——前提是你能解决它。
● 可预测的绩效提升路径。尽管解决这类问题颇具难度，但随着产量增加和时间推移，产品性能会提升、单位成本会下降——这种规律是可预测的，被称为“经验曲线”。（摩尔定律指出计算能力每两年可翻一番，是经验曲线最著名的例子之一。）很明显，马斯克至少在潜意识里依赖于经验曲线会带来成效这一假设。马斯克希望通过大规模提升电池制造产能，依靠改进生产方法带来的技术规模经济，将电池成本降低一半。
● 长期激励。追求解决重大问题，对组织而言可以起到激励作用。然而，大多数人对这些问题望而却步是有原因的。它们看起来如此艰巨，甚至让人觉得不值得尝试。马斯克却特别愿意迎难而上，他公司的员工都很清楚，他们正在努力实现看似不可能的大胆目标。马斯克曾要求SpaceX工程师史蒂夫·戴维斯为猎鹰1号火箭制造一个零件，戴维斯估计成本为12万美元，而马斯克的目标是5000美元，并且坚称他提出的要求是可以实现的。戴维斯最终以3900美元交付了这个零件。“我当然不会设定不可能的目标。我认为不可能的目标会打击士气。”他曾这样说。
组织
1、一切靠自己
马斯克战略中最显著且始终如一的特点，在于他对企业的组织方式。具体而言，他采用垂直整合和封闭技术的战略。
● 垂直整合。垂直整合的企业直接拥有并运营商业价值链的各个环节。SpaceX大约70%的猎鹰9号火箭是在内部制造的。相比之下，发射NASA航天器的联合发射联盟仅提供系统集成和发射操作，其余所有操作依赖1200家分包商。特斯拉有志于向后整合到锂矿开采。相比之下，传统的汽车原始设备制造商依赖市场上的第三方来供应关键零部件。
● 封闭技术。采用封闭技术策略的企业构建专有技术，这些技术与其他企业的技术不兼容。SpaceX的星链卫星使用了高度专有的技术，使其实际上无法与其他卫星天线配合使用。特斯拉在美国的充电网络与其他制造商的车辆不兼容。相比之下，开放战略旨在通过与其他公司实现互操作性，为整个生态系统设定标准。世界上几乎所有大型科技公司都采用比马斯克更开放的战略。开放战略的优势在于，有可能产生创造价值的网络效应，从而带来递增收益和赢者通吃的市场局面。
2、全面掌控
这些组织架构选择具有特定优势，值得我们学习。
● 开启新生态系统。将新技术推向市场面临一个先有鸡还是先有蛋的问题：产品需要互补品的供应，但供应商和互补者还不存在，而没有企业家愿意押注于一项尚未上市的技术。有两种方法可以解决这个问题。首先，你可以等待市场时机成熟 —— 不过这可能需要漫长的等待。其次，你可以驱动市场，即自行提供所有必要的投入和互补产品。想想电气化的早期：如果没有灯泡和电动洗衣机，就很难销售发电涡轮机。因此，在20世纪初，通用电气同时提供发电机和使用电力的产品。在特斯拉，马斯克选择通过同时提供电动汽车和车辆依赖的充电站来驱动市场。
● 获取更多价值。通过控制整个生态系统，企业可以捕获超额价值。例如，苹果可以通过制造自己的专有充电线缆来获得额外利润，而使用开放USB标准的公司则不能。与苹果非常相似，特斯拉车辆和充电站使用的专有充电适配器，为未来获取价值提供了可能。已经在家中安装了特斯拉充电站的人，下次购车时可能会觉得继续选择特斯拉汽车更便捷。
资源
要以垂直整合和封闭的组织设计来解决大规模、高复杂性的问题，唯一途径是获得大量耐心资本（愿意长期投资、等待回报的资本）。而马斯克确实有获取资本的渠道。仅神经连接公司一家筹集的资本就比亚马逊筹集资本的三倍还多。
马斯克与其投资者之间的关系是支撑其战略的核心因素。这也是最难复制的。大多数华尔街分析师难以理解这种关系是如何运作的，大多数首席执行官只能眼睁睁看着市场对马斯克格外宽容，而这种宽容是他们自己永远无法得到的。
他是怎么做到的？为了理解马斯克的说服技巧，我们来看看亚里士多德的观点。亚里士多德提出了三种说服模式：信誉、情感和逻辑。
● 信誉。“他自己投了1300万美元。”——这是马斯克第二家公司X.com（后来的PayPal）的员工常对新员工说的一句话。他将第一次创业所得的大部分财富投入了新公司，此后也一直与自己的企业利益深度捆绑。他对SpaceX的初始投资，来自出售PayPal所得的1.758亿美元，其中他拿出了1亿美元。此后他持续将个人全部财富投入SpaceX和特斯拉，直到2008年资金耗尽，不得不向朋友借钱。
● 情感。马斯克通过他的企业构建了一种鼓舞人心的世界观，他的传记作者万斯将其描述为 “一个疯狂的天才在进行有史以来最宏大的探索”。马斯克的表演天赋赋予他非凡的能力来调动资源。如今，埃隆・马斯克的推文能激发数百万散户投资者的热情。一位分析师谈到马斯克调动情绪的能力时表示：“散户（投资者）会追随埃隆下地狱再回来。”
● 逻辑。这可能是马斯克在华尔街的批评者认为他最薄弱的地方。他的许多企业并没有阐明清晰的逻辑，这些企业最终以不可预测的方式达成解决方案或产品就证明了这一点。例如，SpaceX最初的动机是通过在火星上种植第一株植物来让人们对外太空产生兴趣。这个想法是改装一个温室，可以用俄罗斯火箭发射到火星。航空航天业没有人相信他能做到这一点。然而，被他的愿景所吸引的工程师和投资者加入了这家公司。这个例子说明了他的方法在逻辑上的模糊性。马斯克曾在一套“总体规划”中阐述过他的一些逻辑，但关于他具体将如何取得成功，其逻辑基础在很大程度上仍然模糊不清。但这未必是马斯克自身的过错或疏忽：在追求新技术，尤其是那些开辟新市场的技术时，没有人能够预见这项技术所有能做和不能做的事。马斯克的投资者倾向于放眼未来，他们的主要动力来自对马斯克本人权威的信服、对他个人的情感，以及他们自己对未来的期待。对马斯克来说幸运的是，当他的公司试图解决那些问题时，这样的投资者正是他所需要的。
天才与疯子之间的界限是模糊的，而且往往在意识到时为时已晚。但有一点是明确的：马斯克已经取得了许多人认为不可能实现的伟大成就，而他是通过自己始终如一、大胆的战略做到的。