万字回顾YouTube的商业化之路：押注长视频、广告模式误打误撞、给创作者高分成

01 

押注长视频，

核心是争夺用户注意力

*克里斯托斯·古德罗（Cristos Goodrow），YouTube 工程副总裁，负责搜索与发现系统，他于 2011 年 3 月加入 YouTube，并任职至今，至今已有超过 13 年的任期。

在来 YouTube 工作之前的二十多年里，古德罗为硅谷的公司和谷歌搜索编写软件。在 YouTube，古德罗负责搜索和「发现」。YouTube 称其系统为「发现」，该系统让视频像深埋的宝藏一样浮现出来。作为一位数学家，他立即意识到 YouTube 的问题所在，而且发现 YouTube 缺少明确的行动指令，建议重新调整 YouTube 的机器，让它们只青睐一项结果：人们观看视频的时间长度。

「在所有其他条件都相同的情况下，我们的目标是增加观看时长。」他在电子邮件中写道。

古德罗喜欢和其他程序员讨论这个想法，争论世界上最大的两个搜索引擎谷歌和 YouTube 之间的区别。他让同事在 YouTube 上输入「如何打蝴蝶结」，设想搜出来的结果是两个视频：一个视频时长 1 分钟，是一个关于打蝴蝶结的简短教程；另一个视频时长 10 分钟，在教程中揉入了笑话，也许还有歌曲。「你更喜欢哪个视频？」古德罗问道。「当然是第一个。」一位谷歌同事回答。愚蠢的谷歌。古德罗更喜欢第二段视频。

这违背了谷歌的逻辑：当网络冲浪者在搜索框中输入信息时，谷歌衡量成功与否的标准是把他们送到另一个网站的速度 (如果可能的话，最好是送到为谷歌支付广告搜索费的网站)。但古德罗认为，从逻辑上讲，在 YouTube 上，人们逗留的时间越长，说明他们越快乐。「这是一个良性循环。」他后来在一本关于 OKR 的管理学书籍中写道，「我们的工作是保持 YouTube 对人们的吸引力，让人们在 YouTube 上多待一段时间。」

在 YouTube 的高层看来，古德罗的建议似乎言之有理。他们也就打蝴蝶结的视频问题辩论起来，并一致认为，奖励视频观看时长比奖励点击量的做法要好。他们还讨论了其他指标，包括年收入至少六位数的创作者应占多大比例，以及广告销售额的指标问题。但他们形成了一个共识：谷歌的劲敌、冉冉升起的脸书，不仅账号数量多，而且能让人们保持参与度，电视当然也做到了这一点，因此，YouTube 应该着力于推广能让人多看一会儿的视频，从而保持人们的参与度。

这能让船开得更快吗？既然可以，那就去做吧！

现在他们只需要确定一个「宏伟、艰难、大胆的目标」了。他们经常谈到，希望有一些有「黏性」的东西——目标是可以让观众保持关注，并将其作为一种持久性的企业战略。

他们做了一些计算，结果显示，人们在互联网上最常去的脸书（脸书和谷歌的关系相当于百事可乐和可口可乐的关系）每个月吸引大约 2 亿小时的用户时间，非常有黏性。电视是个大胃王，占据了美国普通民众一天中 4-5 个小时的时间，这还要取决于是谁在做这个计算。YouTube 上当时每天的视频浏览时长约为 1 亿小时。那么，就把 1 亿小时乘以 10 吧。梅罗特拉*离开会议室，直接奔向他的数据科学家。「观看时长达到 10 亿小时意味着什么？」他问，「我们什么时候有可能实现呢？」

*西什尔·梅罗特拉（Shishir Mehrotra），曾在 YouTube 担任产品主管，负责产品开发、用户体验和商业化功能。

在次年于洛杉矶举行的 YouTube 年度领导峰会上，梅罗特拉宣布了新的 OKR：YouTube 将努力在未来四年里，实现每天 10 亿小时的观看时长。「听着，我知道你们心里都在想什么，」梅罗特拉开始说，「你们肯定觉得这不可能。」

梅罗特拉在接受过数据科学家的培训后，像一位激动的 TED 演讲者一样向观众讲话。她带着观众一起计算，并解释道，每天 10 亿小时，将是脸书浏览时长的 5 倍，达到互联网上最长观看时长。然后她还补充了一句俏皮话：「虽然仍然只占电视的 20%，但我们的胃口就这么大。」

接下来的几个月时间，YouTube 的所有团队都逐渐得知了这个大胆的目标，其目的是让 YouTube 能够赶上拉里·佩奇*为谷歌制定的其他宏大目标。现在，广告销售人员的业绩指标变成了每小时观看能带来多少收入，参照有线电视的标准判断。据计算机网络部门估计，每天达到 10 亿小时的观看时长，意味着 YouTube 要消耗的整个网络带宽是目前的近两倍之多。为了模拟这种情况，该部门绘制了一张轨迹图，他们称之为「刷爆互联网之图」。古德罗手下的程序员开始重新设计 YouTube 的搜索和推荐系统，以便推广有望产生最长观看时长而不是最多观看次数的视频，即那些能让他们的船开得更快的视频。

*拉里·佩奇（Larry Page），Google 的联合创始人之一，曾担任该公司的首席执行官。

其实，YouTube 早期的推荐算法相当简单，仅仅是一组告诉计算机该做什么的指令。其中的主要元素就是「共同访问」：当有人点击了一个视频，在页面的右侧，即「相关视频」部分，就会出现其他点击过同一个视频的观众看过的其他视频，喜欢这个视频的人往往也会喜欢那个视频。

然而，实验也有出错的时候，有时会在 YouTube 上看到太多互联网的阴暗面。以前程序员曾经调整过系统，导致视频点击量暴增，结果却让「相关视频」部分「基本上只剩下了胸和屁股」——一位工程师如此表述。程序员又回到了起点，在代码中添加了更多过滤器，让内容能够更加得体。

想要让计算公式猜中结果——比如在每天上 YouTube 看视频的几百万人里，算出哪个人可能会点开哪个相关视频——就得有明确的信号，而且干扰要越少越好。

YouTube 上最清晰的信号是观众之前看过什么，但其他信号也很重要（比如，某个人看了多长时间的视频，是在一天中的什么时间来看的，这个人来自哪个国家，等等）。视频播放量越大，信号就越多。谷歌为 YouTube 带来了更多的计算能力、编码能力和大量的信号读取器，从而让 YouTube 的算法得到了改进。早期的算法连「桃子」和「屁股」都分辨不出，只能靠人工检测，但现在他们开发了皮肤检测算法，就可以自动去除不雅内容。于是，相关视频的点击量提高了。

后来，YouTube 的算法越来越强大。Storyful 的创建者、爱尔兰记者马克·利特尔在一段 YouTube 的自定义频道 Leanback*宣传片中，第一次见识到算法的强大力量。观众点击一段视频后，就会有一段接一段的视频自动连续播放。「再也不用拿着鼠标点来点去了，」一个悦耳的声音在宣传片中解释道，「你只需要靠着椅背坐好，欣赏节目即可。」

利特尔*在谷歌的曼哈顿办公室里看了这段宣传片，他感到有些不安。做新闻的理念是，你总是首先把最重要的新闻告诉人们，让他们在继续自己的生活之前知晓一些重大事件。而这就完全不同了，他想，这是让人进来之后永远不要离开。人们对某类视频看得越多，YouTube 就会把更多同类的视频推送给他们。利特尔回忆道：「这是在挖兔子洞，一开始没有污泥，但污泥随后就会灌进来。

*Leanback 是 Youtube 开发的个性化频道，它向用户提供可自定义的、简洁的视频观看体验，向用户推荐个性化内容。

*拉里·利特尔（Lyor Cohen），YouTube 全球音乐负责人（Global Head of Music）。他于 2016 年加入 YouTube，负责推动平台的音乐业务和与艺术家的合作。

随着谷歌 Brain 神经网络被接入推荐引擎，YouTube 的算法似乎已准备进入黄金年代。YouTube 的推荐系统就像一个巨型多臂分类机器。它可以预测人们接下来会看什么视频，并将这个视频推送出去。

YouTube 的电脑程序从一开始就努力实现这一点。但 Brain 神经网络还可以预测和分类，这是容易出错的人类和功能较弱的代码无法做到的。就其本质而言，人工神经网络的行为往往是其工程师也无法立即理解或完全理解的。

蒙格林克加入 YouTube 的时候，Brain 神经网络已经投入使用了。观众对此毫无察觉，除非他们注意到，越来越多符合自己品位的视频被推送到自己面前。人工神经网络学会了当人们在手机上观看视频时，向他们展示较短的视频，而当人们在 YouTube 的电视应用程序上观看视频时，则向他们展示较长的视频，这两种做法都能提高总的观看时长。

人工神经网络还学会将分集视频自动排序。它将一个一个点连成了线，并对它们编码。当人们观看《复仇者联盟》的相关剪辑时，人工神经网络察觉出他们也会对小罗伯特·唐尼（RobertDowneyJr）的剪辑感兴趣。这看起来似乎并不是什么难事——毕竟他是热门电影中的大牌明星——但想象一下在数百万个视频、数千个话题、数十种语言中做到这件事。

两年后，Brain 神经网络每天可以推荐大约两亿个各种各样的视频，覆盖七十六种语言。人工神经网络还发现了一些公式。「如果我在一个喜剧演员那里看到了这段视频，我们的推荐系统很善于告诉人们：『这里还有一个和它差不多的视频。』」一位 YouTube 总监告诉记者，「但谷歌 Brain 模型可以找出其他与这个演员相似，但又不完全相同的喜剧演员——这才是一种更为密切的联系。即便是不太明显的模式，它也能够识别出来。」在谷歌内部，程序员们称这是从仓库中挖出宝石，为观众提供了一项重要的服务。（毕竟，音乐视频的数量非常多。）工作人员努力找出「门户视频」，这些视频能让人不断返回。「然后你就上钩了，」

02 

从品牌赞助到广告变现，

一开始也不知道怎么商业化

在 2007 年 1 月的国际消费类电子产品展上，YouTube 的业务主管凯文·多纳休简要介绍，YouTube 正在「考虑」将热门剪辑转为电视频道。但这没有获得很好的效果。一些 YouTube 博主自己尝试商业化。当时硬盘录像机（DVR）非常流行，人们可以在录播节目中跳过电视广告。

二十多岁的布伦丹·加汉（BrendanGahan）在旧金山一家广告公司工作。2006 年年末，他无意中听到一位合伙人因为制作预算不够而放弃了电视广告，于是提议与一些在 YouTube 上爆火的青少年接触一下。

「Smosh」是伊恩·希科克斯（IanHecox）和安东尼·帕迪利亚（AnthonyPadilla）的账号，他们俩最近刚从萨克拉门托的一个高中毕业，广告人加汉请 Smosh 少年来公司开会，这还是他们第一次参加办公室会议。

加汉提出以下方案：制作一段视频，只要在里面提到 Zvue，支票就归你们了。Zvue 是一款造型比较厚重的 MP3 随身播放器，是 iPod 的竞争对手。于是，Smosh 上传了《手脚互换》，一个 3 分钟的荒诞小品，内容正如其标题所示。Zvue 在屏幕上出现了大约 18 秒钟的时间。两个 YouTube 博主赚到了 1.5 万美元。由此，网红营销的家庭作坊诞生了。

赫利*最初反对向 YouTube 博主支付报酬。「我们不想建立一个以金钱激励为动机的系统。」他在一次会议上解释道。谷歌对 YouTube 的授权也不涉及金钱奖励。埃里克·施密特*在收购谈判中告诉陈士骏*：「只要我们在一些简单的事项上达成一致，你们就可以完全自主管理这家公司。」这些事项包括：增加用户量、视频量和播放量。据另一位高管回忆，施密特曾表示：「只要 YouTube 能发展壮大，就不要担心资金问题。」

*赫利（Chad Hurley），YouTube 的联合创始人之一，他于 2011 年离开 YouTube。

*埃里克·施密特（Eric Schmidt），于 2001 年加入谷歌，担任首席执行官，直至 2011 年将这一职位交给创始人拉里·佩奇。在他的任期内（2006 年 10 月 9 日），谷歌正式收购了 YouTube，收购金额为 16.5 亿美元。

*陈士骏（Steve Chen），YouTube 的共同创始人之一。

但要想实现发展，就意味着要让人们保持上传视频的积极性。业余视频网站 Revver 是 YouTube 的竞争对手，会付费给视频上传者，一些 YouTube 大网红有时会在他们的视频中提到这件事。赫利终于改变了主意，设计了一个名为「苹果派」的项目，给 YouTube 博主提供资金支持。「苹果派」这个名字的意思是，付钱给人们制作视频这件事就像苹果派一样，是地道的美国风格。但赫利还是继续抵制谷歌对广告的要求。他特别不喜欢在视频播放前出现的「前贴广告」，认为这会破坏观众体验。同事们很少看到赫利生气的样子，为数不多的几次都和网站体验不佳有关。赫利曾在一次会议中拍摄并上传了一段视频，在上传过程中，他紧盯着秒针的走动，质问道：「为什么视频还没有发布出来？」

YouTube 会在其主页上播放小型的广告牌广告，但与电视不同的是，YouTube 的观众并不习惯经常被广告打断。销售人员试图推销「品牌主页」服务，即公司的定制账号，比如 YouTube.com/Coke，当人们进入这个网址时，视频就会自动播放，但基本没人买账。

YouTube 还尝试了各种办法：为最搞笑的视频举办了一场颁奖典礼，由 SierraMist 饮料赞助；设置巧妙的弹出式广告——为了宣传霍默·辛普森（HomerSimpson）的电影首映式，让他在屏幕上追着一个粉红色的甜甜圈跑。但这些广告都是时间密集型的，无法实现「规模化」，更不易得到广泛传播。这对谷歌来说是两大打击，因为它最推崇的就是速度和规模。

大杂烩的方法没有奏效，加入谷歌后的前几个季度，YouTube 的广告销售团队没能实现目标。为了更好地解决这个问题，YouTube 的业务部门将网站庞大的「身躯」分割开来，就好像它是一头野兽一样。首先是「头部」，包括来自电视网、工作室和唱片公司签约音乐人的顶级优质视频。然后是「躯干」，由弗雷德和 Smosh 等业余博主组成，他们有成为职业选手的可能性，或者至少具有一定的商业吸引力。最后是「长尾」，是谷歌目前看不出有什么经济价值的视频无底洞。（谷歌喜欢对所有的事物分级，当然也同样对这些视频分了级。9 到 10 级的视频归「头部」，6 到 8 级归「躯干」，其余归「长尾」。）

从谷歌视频转来的乔治·斯特洛姆波洛斯属于 YouTube 的「躯干」组。谷歌鼓励员工每周抽出一天的时间来空想，这被称为「20% 时间项目」。斯特洛姆波洛斯利用这段时间，为视频制作者勾勒出了一幅商业版图。在谷歌视频工作的时候，他曾成功地说服一位赞助商支持一对穿着实验袍引爆健怡可乐和曼妥思糖的视频博主。

谷歌收购 YouTube 后，他给 YouTube 上最受欢迎的几个账号发送了自我介绍的电子邮件。一半的人都没有回复，他们以前从未收到过任何 YouTube 员工的邮件，所以误以为是垃圾邮件。但斯特洛姆波洛斯还是设法说服了一些人参与 YouTube 的第一次重大经济实验。

他聚集了 30 个热门账号，这些账号都愿意在自己的视频旁边放置广告，或者允许广告在视频中作为弹出式小横幅出现，从而换取一份收入。这些账号包括喜剧人（Smosh 和单棍剧团 AskaNinja），不知疲倦的视频博主（sxephil 和 WhatTheBuck？），当然还有 longlygirl15。

longlygirl15 的幕后制作人向斯特洛姆波洛斯索要预付款，资助他们的录制，这种做法在好莱坞很正常。斯特洛姆波洛斯向老板提出了这个请求，但被拒绝了。原因是，在 YouTube 上，这属于简单的广告分成，不存在预付款之说。播放率越高，收入就越多。谷歌会从视频广告收入的每 1 美元中收取 45 美分，剩下的付给 YouTube 博主。

03

让算法决定广告植入的逻辑，

意外很成功

*萨拉尔·卡曼加（Salar Kamangar）曾担任 YouTube 的首席执行官（2010 年-2014 年），在苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）接任后，卡曼加离开了 YouTube，转向谷歌旗下的投资部门。

谷歌的卖出率非常高，但律师事务所认为在 YouTube 上投放广告没有什么用处。在维亚康姆案结束之前，由于担心版权问题，YouTube 不敢大规模播放广告。虽然网站上有大量的音乐视频，但与唱片公司的对峙也让 YouTube 无法在音乐视频中大规模投放广告。

在谷歌收购 YouTube 之前，一位谷歌高管曾根据一份内部文件大致估算，到 2010 年，YouTube 的卖出率将达到 75% 左右。但到 2009 年，YouTube 上只有不到 5% 的视频符合广告要求，且 YouTube 仅为其中的 3% 找到了赞助商。这也太遥遥无期了。

当梅罗特拉与 YouTube 的特设委员会见面时，委员会提出了一个方案解决卖出率问题：为什么不试试减少广告位的数量呢？这是一条对谷歌行之有效的策略。同样，可以思考一下离婚律师事务所渴求的客户问题。信息如果越少，搜索就会越多：如果谷歌展示的广告量减少，律师事务所就会为他们所能得到的广告机会支付更多的费用。

但这在 YouTube 上行不通。与谷歌搜索不同，YouTube 没有既稀缺又有价值的资产可以提供，广告商也肯定不会主动找上门来。梅罗特拉计算了一下，发现如果与委员会的建议背道而驰，反而更有意义。也就是说，要想提高 YouTube 的广告销量，他应该提供更多的广告位，而不是更少。于是，梅罗特拉又去找谷歌一位头发已经花白的资深媒体人迪安·吉尔伯特（Dean Gilbert）寻求建议。

「如果你照他们说的做，但没起作用，他们就会否认自己曾经提过这个建议，」吉尔伯特告诉他，「相反，如果你不按他们说的去做，但是获得了更好的效果，他们就会觉得这是他们的功劳。所以，你只需要确保这该死的方案能奏效就行了。」

这该死的方案真的奏效了。YouTube 把符合广告条件的视频比例提高到 10%，其销售额开始节节攀升。

收入能解决所有的问题。吉尔伯特注意到。大约在那前后，YouTube 也开始探索给广告主提供利用新热点的方式：植入式广告。

「性感的」汉堡公司最先做到了这一点。几年前，卡乐星汉堡与帕丽斯·希尔顿（ParisHilton）合拍了一个电视广告，希尔顿一边搔首弄姿地洗车，一边狼吞虎咽地吃汉堡。如今，这家快餐连锁店正在筹划另一场引人注目的广告活动，打算将其新款产品以 6 美元的价格销售给年轻人，电视广告预算则高达数百万美元。一家广告公司建议把剩下的一小部分预算，花在不太出名的网络明星身上。

谷歌挑选出九个 YouTube 网红给它做广告，每个人的报酬只有几千美元。iJustine 和 Smosh 都发布了视频。另一位很受青少年欢迎的用户 nigahiga，制作了一个 1 分钟的短片，他在自己的车上、腋下、嘴巴和胸上摩擦汉堡。按照合同规定，YouTube 网红只需要说出这句口号：「你是怎么吃汉堡的？」

2009 年 6 月，当这些视频首次亮相时，身材瘦削的 YouTube 经理乔治·斯特洛姆波洛斯自己计算了一下，这 9 个视频的点击量超过了 1100 万次，远远超过了制作费高昂的广告的观众量。有一些没有酬劳的 YouTube 博主也自发制作了和这款汉堡相关的视频。斯特洛姆波洛斯总结道，电视的广告模式被打破了，YouTube 才是新的黄金标准。

Leanback 功能没能在 YouTube 上持续太长时间，但这个概念留了下来。越来越多的观众在看完一个推荐视频后，接着又看了下一个，观看时间更长了，同样重要的是，数据也更多了。

在圣布鲁诺，YouTube 的工作人员虽然很少看视频，但他们一直在监控视频数据。他们尤其关注的是广告和浏览量数据的波动。

广告太频繁会导致观众流失：YouTube 不像电视广告一样有固定的节奏。在 YouTube 上，广告大约每 7 分钟出现一次，但这个数字既不统一（一些频道的无广告窗口时间更长），也没什么效率（因此让谷歌很恼火）。

在梅罗特拉手下工作的程序员阿列克谢·斯托尔布什金（AlexeiStolboushkin）建议，让 YouTube 的算法来做决定。于是，让 YouTube 获得了最大收益的商业举措之一开始运行了，这也表明 YouTube 通常并不清楚自己的机器在做些什么。这项功能被称为「动态广告加载」功能（代号：达拉斯）。

大约在这个时期，机器学习在谷歌风靡一时。机器学习作为人工智能的一种形式，多年来仅仅停留在理论层面，缺乏足够的计算能力和大量的数据投入。而谷歌这两样都有。

在此之前，大多数软件都是硬编码。（如果……，那么……。比如，如果观众看到了英格丽·尼尔森的这段视频，那么就播放那个广告。）机器学习系统则会为自己编写程序，检测数据中的模式，例如，识别照片中的人脸或视频中的小细节。学得好的机器会比人类还聪明，至少在特定任务上如此。这些机器系统所做的决定往往是令人费解的，甚至连把它们设计出来的人类也无法理解。

YouTube 的工程师建议大量收集观看模式数据，从而建立一个模型，来预测出不会导致观众流失的最佳广告播放率。每个机器学习模型都需要目标和条件。梅罗特拉绘制了一张图表，其中一个轴表示「观看时长」，另一个轴表示「收入」。梅罗特拉告诉他的程序员们，为了取得平衡，他可以接受减少 1% 的观看时间，获得 2% 广告的增长，但观看时长不能减少更多了。

工程师们测试了「达拉斯」，调整了某些观众的体验，但没有提前告知这些观众。在梅罗特拉每个星期五召开的 YouTube 数据会议上，他们展示的结果令人百思不得其解：机器竟然找到了一种方法，在播放更多广告的同时，也增加了观看时长。

「这两者怎么可能都是正增长？」梅罗特拉问道。「不知道，」一位工程师回答，「可以出货了吗？」意思就是，我们可以在所有视频中都使用这个功能了吗？梅罗特拉要求他们下周再来汇报一次，为系统的行为找到一个解释。当他们下周又来报告的时候，还是同样的结果。更多的广告，更长的视频观看时长，原因不清楚。

04 

如何吸引创作者？

给钱、设立频道、找 MCN 合作

《大卫看牙医之后》是关于一个可爱的小孩子的热门视频，孩子的爸爸惊慌失措地联系 YouTube：该视频有播放广告的资格，但浏览量几乎腰斩。虽然没有人在后台「分析」页面上为创作者更新「观看时长」数据，即使更新「观看时长」数据也无济于事，因为创作者能看到「浏览量」数据。他们看到了浏览量暴跌，但却不知道为什么。

YouTube 必须让创作者相信，观众即便点击了视频，也并不一定会留下来把视频看完。奥布莱恩建议同事们这样告诉创作者：「相信我们，优质的浏览是我们关注的重点。」没过多久，奥布莱恩自己就被推进狼口了。他飞到洛杉矶，向 YouTube 最大的制作人解释，为什么 YouTube 对他们的业务造成重创。

奥布莱恩会见了迪蒙德传媒的人。迪蒙德传媒公司旗下拥有一些 YouTube 大号，比如发布工厂风格短视频的 eHow，专为搜索实用性教程的用户制作内容（《如何给狗洗澡》《如何当餐厅服务员》等）。迪蒙德传媒一度声称自己是 YouTube 最大的视频供应商，但现在它的流量锐减。

为了解决这个问题，迪蒙德传媒提出制作时间更长的视频。奥布莱恩解释说，这不一定能起作用，因为注重观看时长，是为了奖励那些人们真正想看的媒体内容。他把 YouTube 的推荐系统比作餐厅评论员的推荐系统。「我们只是为了确保人们能找到最好的视频。」他说。

在与另一家 YouTube 大型工厂「引擎电影」的会面中，奥布莱恩向该游戏网络的一位高管做了那套常规性的解释，但这位高管希望奥布莱恩能告诉他答案。引擎电影应该换一些作品吗？应该把视频的引子部分拍得更长吗？「不是的，」奥布莱恩回答，「你不像机器一样思考。」机器喜欢的是那些能让人们忍不住持续观看并能因此在 YouTube 上留下来的视频。

奥布莱恩给他提了更多的建议。比如，发表评论比点赞要花更多时间，所以算法给评论的权重比给点赞的权重多。后来，令奥布莱恩惊讶的是，这位高管来圣布鲁诺拜访，还带来了根据奥布莱恩的建议为引擎电影办公室制作的精美海报。奥布莱恩心想，为了能赢，他们真是每一个词都听进去了。

许多创作者抱怨平台没完没了的要求让他们疲惫不堪。经验丰富的 YouTube 博主德瑞克·穆勒曾用实证研究解释过这一现象：要成为某方面的专家，人们需要充分的实践、及时的反馈和「可靠的环境」。YouTube 提供了前两者，但它的算法变化如此频繁，以至于它的环境永远不可靠。「所以你永远不会觉得自己是专家，你永远不清楚发生了什么。」穆勒说。

而YouTube 一直在试图解决创作者的抱怨，毕竟他们提供的免费视频为 YouTube 吸引了关注，带来了广告费收入，而且其中的 45% 都直接进了 YouTube 的腰包。

2010 年年底，当卡曼加全面接管 YouTube 时，公司举行了庆祝活动。那一年，公司收入超过了 10 亿美元，给员工发了奖金，还按照惯例组织了一次拉斯维加斯之旅。但那时已有麻烦潜伏其中了。

人们在 YouTube 上观看视频的时间增长曲线开始趋于平稳。大多数访问者现在都只是在工作间隙或学校课间时看一段热门视频，然后就离开网站了。虽然那些狂热的粉丝，仍然如饥似渴地观看视频，但普通观众每天只看 5 分钟。

人们以前用来看电视的时间似乎逐渐转移到了提供邮寄 DVD 服务的网飞公司，这家公司最近开始通过网络点播流媒体节目，威胁性很强。YouTube 再次朝着提升网站品质的方向努力。

在公司内部，人们对这一挑战的措辞与众不同：我们怎样才能不再做「滑板上的狗」？这些热门的低俗视频在初期有助于 YouTube 的崛起，但对于广告业来说，热门视频就没什么用了。营销人员一般会提前几个月时间订购商业广告，也就是说，秋季播出的电视节目，他们在春季就敲定了「握手协议」。

YouTube 无法提供任何这类保证，谁知道下一个婴儿大笑的视频会出现在何时何地。因此，YouTube 需要重新设计网站，提升可预测性，增加在观众和广告商中的熟知度，也就是说要更像电视。为此，卡曼加借鉴了有线电视的理念，YouTube 用户不应该注册「账号」，这是一个互联网 2.0 术语，他们应该拥有的是「频道」。

频道甚至可以吸引最狭隘的利益群体，这是 YouTube 在经济方面得天独厚之处。因为有线电视网将电视信号从转发器传输到卫星，一周七天、一天二十四个小时不间断地播放节目，成本很高，需要有足够多的观众才能支撑这些支出。而在有线电视界，由制作人决定哪些节目能够播出、获得多少收入、播放多长时间。但 YouTube 并不需要这些，而且它的播放时长是无限的，就像一条没有任何红绿灯的高速公路。最小的细分市场也能在 YouTube 上生存，几乎没有成本。

为了能够清楚地解释这个模式，卡曼加拿自己的爱好举例子，比如，他喜欢玩风筝冲浪，有时会和他的工作伙伴拉里·佩奇一起享受这项奢侈的运动。「有线电视没有风筝冲浪频道，没有滑雪频道，也没有钢琴频道，」卡曼加在采访中表示，「而现在，我关注的这些话题都在 YouTube 上找到了归属。」

他的副手梅罗特拉更为精辟地总结道：「网络视频之于有线电视，正如当年有线电视之于广播。」梅罗特拉这样告诉广告商。有线电视曾将三个老牌电视网拆分成数百个频道，创造出细分的受众群体，可以让广告商更有针对性地营销——户外运动狂热爱好者、家庭购物者等。

YouTube 会再做一次类似的事，聪明的资金应该尽快加入进来。比如像娱乐与体育节目电视网这样的有线电视网有娱乐与体育节目电视网 2 台、娱乐与体育节目电视网体育频道等，如果 YouTube 博主拥有个人频道，那么赞助了很多频道的公司就相当于电视网，即「多频道网络」（multichannelnetworks），简称 MCN。

个人工作坊如雨后春笋般一夜间涌现出来。

在洛杉矶，丹尼·扎平就转为采用这种新兴模式。他已经为创客工作室招揽了一支由 YouTube 网红组成的梦想团队。现在，拥有了一家 MCN 公司，他可以招入更多网红，并给他们带来更多业务。（创客工作室的其他人后来认为，MCN 这个概念是该工作室首先提出的。）

YouTube 的一些人并不知道该如何处理这些新的卫星业务。MCN 虽然后来很让人头痛，但在当时算是紧急填补了一个空白。谷歌并没有直接和镜头前这些人才打交道的经验，他们是一群行为不可预测、不理智、脾气暴躁的表演者。谷歌的人甚至不熟悉 YouTube 网红那些做派。卡曼加和谷歌的工作人员知道的是 0 和 1 的二进制——他们了解的是类别，而不是人。

MCN 为他们解决视频制作者的管理问题提供了一个便利的方案。YouTube 迅速开始向其他合作伙伴施压，迫使他们也适应这个模式。

莎拉·彭纳（SarahPenna）在洛杉矶经营一家经纪公司，一直与 YouTube 用户合作，制订商业计划并拓展新领域。YouTube 曾为她报销机票，让她到圣布鲁诺参加广告商的活动。有一天，YouTube 告诉她，除非她把公司转为 MCN 公司，否则可能不会再给她提供这样的福利了。YouTube 向韦恩斯坦的公司发出了同样的通知，该公司后来转型为 MCN 公司，名叫「Studio71」。这些新公司可以为 YouTube 的「躯干」部分提供内容，即大量市场化的业余视频。

对 YouTube 来说，那个春天异常忙碌。在算法改变一个月后，公司又做了一项惊人之举，同样产生了重大影响：YouTube 打开闸门，让几乎每个人都有了赚钱的机会。

起初，YouTube 会与少数创作者分享广告销售收入，这类创作者的数量后来增加到了约 3 万。但 YouTube 的领导们对此并不满意。首先，经济机制没起作用。麦迪逊大道的营销人员已经开始在 YouTube 上预热，YouTube 这项服务的影响范围非常广，还吸引了海外观众，但因为 YouTube 还没有在那里铺设数字管道，无法播放很多广告，甚至可能一条广告都不能播。

另外，一些创作者担心会冒犯到他们的观众，还是关闭了广告功能。这种情况使得 YouTube 上可供使用的广告位相对其盈利能力来说非常短缺。

此外，这个领域似乎有失公平。创客工作室和引擎电影这样的 MCN 公司一举占领了数百个频道，部分原因是这是一种能让很多 YouTube 博主最容易获得报酬的方式。MCN 公司由此成了网红孵化者。

YouTube 不喜欢网红孵化者。卡曼加和梅罗特拉经常宣扬他们的一个原则，即 YouTube 应该提供「一个公平的竞争环境」。一个公平的竞争环境能让创作者、公民、化妆视频博主与名人、新闻主播、时装设计师平起平坐。

对于某些因算法的改变而焦头烂额的 YouTube 内容创作者来说，让更多人有机会分享广告收入相当不公平。但对于以整体数据为研究对象的 YouTube 来说，这就像是在四处散播财富。因此，YouTube 开始允许所有上传者申请广告权限，只要他们不经常违反版权规定，或不违反其他关于反对仇恨言论或暴力画面的规则。

于是，有播放广告权限的频道数量从 3 万个增加到了 300 多万个，一夜之间，YouTube 笨重的「躯干」和「长尾」部分迅速膨胀起来。毫无疑问，这是在大众媒体和互联网自治领域最大胆的一项实验，创造出了有史以来最庞大的网络经济体之一。

事后看来，许多参与其中的人都会发现，让数以百万计的人在谷歌的支持下几乎不经过任何审查地「秀出自己」，这种做法存在一些缺陷。YouTube 的一些人后来表示，他们曾提出要为广告的播放设置门槛，比如需要达到一定的浏览时长。

内容部门主管迪安·吉尔伯特则重申了他的理念，即「像素各有不同」，不同类别的视频有不同的广告费率。但主张公平竞争的一方占了上风。

在回顾的时候，有人还回忆起他们犯的一些其他错误。YouTube 没有将观众举报为「不合适」或「不受欢迎」的视频的观看时间比重计算在内。在准备广告扩大计划的时候，工作人员没有充分讨论究竟谁有权「通过网站访客赚钱」。他们最主要的担心是，许多创作者会意识到，他们无法获得足够的关注量来赚取赖以维生的收入。大多数人都赚不到钱，但许多人仍会尝试。

同时，YouTube 作为一个人才管理平台，缺点也越来越明显。斯塔克负责管理向 YouTube「长尾」部分数百万创作者付费的系统。当谷歌的律师打电话来提醒他，因为这些款项已经开始在谷歌的日常收入中占据很大的比重，需要采取新的合规措施时，这一群体的规模之大着实让斯塔克吃了一惊。

所有这些「油管人」的资金流动和频繁更新的内容，都需要系统来记录。其他公司可能为这项管理工作设立一个呼叫中心或雇用一些专业的团队，但这不是谷歌的风格。「谷歌解决问题的方法是把问题抛给机器，而不是人。」斯塔克表示。一个工程师团队为此建立了一套计算机系统来处理相关的需求，无须打电话或诉诸人工服务。但机器可能会让创作者陷入困境。

在沃西基*的领导下，YouTube 的系统更加严格地识别可能会冒犯到广告商的视频（这些视频中一般都会设计过多的咒骂或讽刺性内容），并将广告从这些视频里删除。但这个系统在取消创作者的收入后，并不会通知受影响的创作者，也不会给他们一个解释。在一次会议上，斯塔克恳请相关同事改进他们的做法。「即便是被捕，至少也会接到个电话吧。」斯塔克说。

*苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）曾接替萨拉尔·卡曼加，担任 YouTube 的首席执行官（2014 年 2 月-2023 年 4 月）

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应对 TikTok：

YouTube Shorts

YouTube 则将资源转移到了「Shorts」（短片）上——这是一个短视频功能，明显是 TikTok 的克隆，被用来抵御 TikTok 的威胁。

老派 YouTube 博主将 TikTok 上有趣的内容比作早期的 YouTube，那是一个早已远去的时代，那时，YouTube 博主可以做很多关于创意类型的实验并能得到蓬勃发展。（2020 年沃西基在提到 TikTok 时表示：「它简直是横空出世。」谷歌此前曾试图收购 TikTok 的前身 Musical.ly）

YouTube 在印度推出了「Shorts」服务，因为 TikTok 在印度被禁用了。YouTube 还准备了 1 亿美元，为这些 Shorts 的创作者提供资金，并随后形成一套商业模式。在系统转向长视频近十年后，YouTube 现在开始为短视频付费了。

当然，「Shorts」算法的主要指标仍然是观看时长，和 YouTube 上的其他节目一样。大多数迹象表明，TikTok 确实削弱了 YouTube 的统治地位。

2021 年的一份报告显示，美国人在手机上观看 TikTok 的时长首次超过 YouTube。但多亏了其智能电视应用程序和流媒体服务，YouTube 在电视屏幕上的发展非常迅速。YouTube 的销售团队仍然专注于蚕食电视的市场份额，而不与 TikTok 争夺市场。YouTube 的产品团队不断改进电视观众的点赞、评论和订阅方式，让电视更像 YouTube。

顺便一提，TikTok 上没有大量的瑜伽视频、面包烘焙教程、「Let』sPlay」游戏玩家、美容达人和数十亿小时的幼儿视频储备，这些只有 YouTube 做到了。其他科技平台（比如脸书）因为使用 TikTok 的一代人而感到恐慌，并对退出其平台的公民感到不满。

观众们虽然也会抱怨在 YouTube 上频繁看到烦人的广告，但他们很少停止使用 YouTube。在经历了这么多年的动荡之后，YouTube 从不担心人们会离开它。正如一位员工所说：「你怎么会抵制用电呢？」