莱尼·拉奇茨基：咱们直接切入正题，聊聊你对于开展困难对话的建议吧。比如在绩效评估季，当有人被告知他们不会得到晋升时，你会给出什么建议？
艾丽莎·科恩：对未来抱有希望至关重要。我知道这个消息对你来说可能难以接受，你这次没有得到晋升，但我想让你知道这一点。对我来说，让你在这里的职业生涯中取得成功非常重要，所以我想继续帮助你找到提升技能和进步的机会。
莱尼·拉奇茨基：你非常强调帮助领导者理解，他们的工作并不是让员工快乐。
艾丽莎·科恩：他们现在试图成为一个人人都爱的领导，但实际上，我们真正需要做的是朝着结果努力。如果员工继续在工作中表现不佳，你不想推动他们，因为你不想让他们不高兴。你不想给他们困难的反馈，所以你只是继续希望事情会好转。最终，这会导致你的公司衰败。
莱尼·拉奇茨基：你对如何让会议更有效，特别是如何结束会议，有一些很棒的建议。
艾丽莎·科恩：我结束会议的三个问题是…
莱尼·拉奇茨基：大家好，今天我要介绍的嘉宾是艾丽莎·科恩。艾丽莎是一位资深的执行教练，她曾经与Etsy、Wirecutter、Venmo和DraftKings等知名初创企业的高管，以及微软、谷歌、辉瑞和纽约时报等财富500强公司的高层合作过。艾丽莎被Thinkers50评为全球50大教练之一，连续四年被Global Gurus评为排名第一的创业教练。
我特别欣赏艾丽莎的一点是，她总能给客户提供非常具体、可操作的建议。在今天的对话中，艾丽莎分享了一些实用的语言和短语，这些在你和下属进行困难对话时非常有用，能让对话更顺畅，减少困难。
此外，她还分享了每次会议结束时应该问的三个问题，帮助你在会议后取得最大的进展。她还谈到了作为领导者，你的工作并不是让每个人都开心，而是应该关注……还有一系列她称之为“创始人婚前协议”的问题，这些问题你应该和潜在的创始人讨论，以确保他们是你想要长期合作的人。
如果你是一个领导者或创始人，特别是如果你害怕艰难的对话，这一集节目就是为你准备的。如果你喜欢这个播客，别忘了在你喜欢的播客应用或YouTube上订阅和关注，这是不错过未来节目的最好方法，也能极大地帮助这个播客。接下来，让我们欢迎艾丽莎·科恩。
艾丽莎·科恩：莱尼，很高兴来到这里，感谢你的邀请。
莱尼·拉奇茨基：我想直接切入正题，谈谈你关于进行艰难对话的建议。我个人其实挺害怕这种对话的。我通常会提前排练，心里想着“我要这么说，事情会这么发展”，但结果往往不如预期，我总是说错话。我觉得很多人都有同感。它们之所以被称为艰难对话，是有原因的。
艾丽莎·科恩：完全同意。
莱尼·拉奇茨基：我知道你专门和很多高管合作解决这个问题，我喜欢的是，你实际上设计了一些对话模板，可以帮助人们让这些对话变得不那么艰难。那我们来聊聊人们可以实际应用的一些模板怎么样？
艾丽莎·科恩：好的，我喜欢这个主意。另外，莱尼，就像你刚才说的，这事儿大家都感同身受，所以你并不孤单。如果我能问你个问题，当你回想起那些让你紧张、觉得难以应对的困难对话时，你能总结一下是什么让它们变得这么难吗？因为弄清楚难点在哪里，对我们来说是很有帮助的。
莱尼·拉奇茨基：好问题。我就是不想让人家心里添堵，不想让他们感到难过和沮丧。我担心他们的反应，担心自己该怎么应对，担心他们会不会因此而特别沮丧和愤怒，甚至可能会说：“哎呀，这下好了，事情更糟了。”所以，我想我主要是在担心他们的反应吧。
艾丽莎·科恩：好的，是担心让事情变得更糟还是担心他们的反应？
莱尼·拉奇茨基：反应，就是让某人沮丧和难过。我不想那样做。
艾丽莎·科恩：让某人沮丧。好的，再说一次，你并不孤单。再问一个问题。如果他们难过和沮丧，问题出在哪里？这对你意味着什么？
莱尼·拉奇茨基：哦，我喜欢我们现在的这种人生指导的对话。是的，所以如果他们变得难过和沮丧会发生什么？
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：我觉得这是我必须要处理的事情。就像突然出现了这种戏剧性的情况，这是我必须考虑的新的火苗。而且，是的，就像它创造的额外工作，还有就是，我不知道。是的，这是个好问题。
艾丽莎·科恩：你可以再深入思考一下，对吧？我现在不会逼你立刻回答，但我想说的是，这些事之所以难，正如你所说，是因为它们本身就不容易。不过，我们每天都在给事情赋予意义，这其实很重要，它不仅能激励你去进行那些艰难的对话，还能让对话更顺畅。
如果你能深挖一下，你给这些对话附加了什么，你给它加了多少分量，因为我明白，你不是一个人在战斗。我不想让人难过，这我完全理解。另一方面，我想说的是，当你在启发别人或者和人一起解决问题，这事儿挺难的，如果你不给他们机会听你说，如果你不把问题摆出来，那你就永远没机会帮他们换个角度看问题，或者帮他们改进，或者改善你们的关系，或者不管你想做什么。
所以，我理解这是人之常情。我不想让他们难过，没人想让别人难过，但有时候，难过的另一面可能是全新的可能和全新的启示，实际上还有很多的快乐和自由。我觉得我们往往忽略了艰难对话带来的其他可能性，我们只盯着那些让人不舒服的部分，比如“哦，这得多费劲啊”或者“他们会不舒服，甚至可能会哭”。我觉得深入理解你赋予它的意义，以及它可能带来的其他可能性，这真的很有帮助。
莱尼·拉奇茨基：我完全同意这个观点。听别人这么说是一回事，但真正深刻地体会到这一点，意识到自己其实没必要这么焦虑，那又是另一回事。我觉得，一部分原因是通过反复实践，你会逐渐觉得：“其实这事儿没那么难。”另一部分原因则是得到一些支持。为了更具体地说明这个概念，我们来举几个我们所说的艰难对话的例子。比如，“你没有得到预期的晋升”，或者“我们不得不让你离开公司。”你还遇到过哪些类似的例子或者常见的艰难对话？
艾丽莎·科恩：其实这两种情况挺普遍的。当然，最常见的就是那种让人头疼的绩效反馈，或者说所谓的“建设性反馈”。这东西从来就没正面过，它只盯着你做得不好的地方。我觉得这可以分为两种情况：一种是“你搞砸了”，另一种是“从发展的角度来看，我希望你能增加或改变一些东西”。
莱尼·拉奇茨基：对。说到这个，我还有个担心，就是他们可能会不同意我的看法，然后我就会觉得可能我错了，感觉特别糟糕。也许我漏掉了什么，整个对话结束后反而更糟了。
艾丽莎·科恩：没错。所以我认为，在进行这种困难对话时，首先要认识到自己哪里感到不舒服。其次，要调整好自己的心态。显而易见的是，你这么做是为了伤害别人的感情吗？当然不是，对吧？
莱尼·拉奇茨基：恰恰相反。
艾丽莎·科恩：这从来不是任何人这么做的原因。有时候人们给出绩效反馈或者谈论困扰他们的事情，是为了表达自己和发泄情绪。实际上，识别出这就是你这么做的原因是很有帮助的。然后，也许你在能够转变你的理由之前，先不要这么做。
但归根结底，作为一个管理者，你给出所谓的建设性反馈的目的是为了帮助他们变得更好。你需要他们改变行为。如果他们继续这样做，他们永远不会得到晋升。如果他们继续这样做，他们永远不会成功。所以，作为一个领导者和管理者，你的工作就是帮助他们摆脱这个问题，帮助他们做一些不同的事情。
莱尼·拉奇茨基：我听过的一个最能让我真正理解这一点的故事，我想是金·斯科特来做客播客时讲的。她讲了一个故事，我想是关于鲍勃的，每个人都知道他很糟糕，就像每个人都知道他不好，最后老板在八个月后和他谈话，告诉他，“这行不通。你的工作做得很糟糕。”他说，“为什么没人告诉我？我没意识到。如果你告诉我，我会改变的。”每个人都以为他知道。所以我认为，正如你所说，这是为了帮助这个人。不是为了伤害他们。
艾丽莎·科恩：是的，我百分之百同意。我的一个客户，他在管理一个部门，他的一个下属一直做得不对，没有获取正确的数据，没有做正确的分析，等等。我们讨论这个问题时，我说，“那你为什么不给她反馈呢？”他说，“你知道，她只会哭。她只会哭。她年纪大了，不管怎样，她只会哭。这太尴尬了，等等。” 所以我们讨论了很久很久。我给了他一个对话稿。我们真的把它理清楚了，他同意去和她进行那次谈话，他也这么做了。他向我汇报时很震惊。
她哭了。当然她哭了。这正是他知道她会做的事。所以她很沮丧，提前回家了，等等。第二天她来上班时说，“非常感谢你告诉我这些。我希望 15 年前就有人告诉我。我想我本可以有一个不同的职业生涯。”我认为这对所有领导者和负责他人的人来说都很有意义，要明白当他们开始哭泣时，你当然会感到不舒服，或者他们有这种困难的反应等等。但老实说，你能够帮助某人在职业生涯中成长并成为最好的自己的唯一方法，就是勇于进行这些艰难的对话。
莱尼·拉奇茨基：我特别喜欢我们即将讨论的这些对话脚本，因为当你听到这些建议时，你会想，“对，我得这么做。我得提升日常对话的能力。我得学会和那些我们可能要解雇的人进行谈话。”但当明天就要开会，你突然意识到，“天哪，我现在就得进行这样的对话了”，那又是另一回事。所以我很喜欢你为人们提供了一种非常简单的方法，来应对各种不同情况下的对话。让我们来讨论一下你想出的这些方法和对话脚本。你认为从哪个开始比较好？
艾丽莎·科恩：我们可以从绩效反馈开始，举一个典型的例子。首先，一旦你做好了心理准备，知道自己要做什么，你就能够把话说出口。这意味着要练习，对话脚本可能是这样的：“玛蒂尔达，我想和你谈谈你与同事互动的方式。我从他们那里听说，你经常错过截止日期，而且不告诉他们你会错过截止日期，你也没有让你的团队及时了解情况。所以他们有点困惑，不知所措。我们都知道，你在这里取得成功并实现目标的最重要方式，就是确保你以一种稳定的方式与同事合作，让他们可以依靠你，你也可以依靠他们。所以我想让你知道这一点。我当然想听听你的看法，但最重要的是，我们离开这次讨论时要知道你将如何确保让你的同事和团队及时了解情况。”
莱尼·拉奇茨基：是的，这里有很多有趣的元素。只关注我听到的，而不是直接来自你或你做错了什么。这是我从多个来源听到的。我认为这有助于人们理解。好的，不仅仅是你，也不是“哦，我的经理讨厌我”。
艾丽莎·科恩：没错。
莱尼·拉奇茨基：就像“好的，其他人也这么说。”我喜欢这个短语“我们都知道”，这不仅仅是我在告诉你。这就像“你也知道这一点。我知道你很聪明，你也知道这里有问题。”然后是这个目标，这是我们需要[听不清 00:14:31]。你给出了非常明确的行动号召，几乎是一个行动项目，就像离开这个会议时“让我们就这件事达成一致”。
艾丽莎·科恩：对，感谢你指出这一点。我想再次强调，我试图通过我的语气传达的是，“你知道吗？今天是星期二，我们得把这次谈话进行下去。我相信结果会是积极的。我并没有生气。”关于“我的经理讨厌我”这个问题，对吧？“我并不是在对你大吼大叫。”对于这种常规反馈，你越是冷静、越是客观，效果就越好。我认为，我之前没提到，但我认为同样重要的是，当你意识到给予反馈是你工作的一部分时，你必须与人建立关系，这样他们才能从“哦，艾丽莎想帮助我”的角度来听你说话，而不是“哦，艾丽莎讨厌我，总是找我麻烦。”
莱尼·拉奇茨基：开启话题总是让我头疼，尤其是开头那几句。你是怎么破冰的？通常用哪些话来开场？
艾丽莎·科恩：我通常会说，我听说了一些关于你们团队的互动方式，想和你探讨一下。
莱尼·拉奇茨基：这招不错。所以，关键是别太正式。就像这样，“我想和你聊聊这个。”然后接着说，“咱们聊聊，看看这次谈话能给我们带来什么收获。”
艾丽莎·科恩：对。我再怎么强调也不为过，花点时间和玛蒂尔达或其他人说，“那个项目完成得很棒。”或者，“嘿，有时候我们没注意到，项目按时顺利完成了。我想让你知道，我们没注意到。这太棒了。你在那次发布中做得很好。”这样的话，其实是很有帮助的。因为这样，你就有机会和他们交流，给予正面反馈，指出哪些做得好，这可以建立关系，让他们意识到：“哦，对，当事情做得好时，他们会告诉我。当事情做得不好时，他们也会告诉我。”这也是建立信任的方式。
莱尼·拉奇茨基：他们想要批评他们[听不清 00:16:25]。我们需要再谈谈我们听到的问题[听不清 00:16:28]。
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：显然，如果你每次都用同样的方式说，他们会觉得很怪。你是建议用这种填空的方法，还是尽可能用自己的方式？关键是什么？或者说，这就是你每次想要表达的方式？
艾丽莎·科恩：在我的书里和与客户合作时，我会提供具体的对话模板。我经常对客户说：“好的，这就是我会怎么做。”然后我会给他们示范。但他们必须用自己的方式去表达。你总是要用自己的方式去说，我不认为每次都用同样的方式是个问题。因为理论上你每次谈论的话题都不同，人们不会注意到你的表达方式。如果你有一个适合自己的公式，能激励你去做，那才是重要的。重要的是保持中立，不要对某人倾倒或发泄情绪。
莱尼·拉奇茨基：很高兴我们从这个话题开始，因为这似乎是最常见的情况——你的员工表现不佳，你想确保他们明白并做出调整。如果你不是从很多人那里听到反馈呢？如果只是你对他们写作的看法呢？比如“你需要提高写作技能”或“你经常迟到”。有没有其他方式来表达，而不是说“我从其他人那里听说”？
艾丽莎·科恩：当然有。就拿写作来说吧。我觉得可以这样表达：“玛蒂尔达，你的工作之一是撰写这些文档，我很感激你能按时完成。我注意到，这些文档的结构往往不如我希望的那样清晰，而且缺乏结论。所以我希望你能看看这三四个做得很好的案例，看看能否以他们的写作为榜样。如果你需要参加额外的课程或需要任何帮助，请告诉我。但最终，我希望你的写作能达到一个让所有人都欣赏你贡献的水平，因为你的写作水平实际上反映了你的思维水平。”
莱尼·拉奇茨基：嗯，我喜欢这个。如果我收到这样的建议，我会想要遵循。你开始时说的是“我观察到”，这不像是“我认为”或“你就需要这样做”。更像是“这是我注意到的，这是我看到的，这是我观察到你在做的事”。这让我想起了非暴力沟通，那个框架就是专注于你所看到的，而不是他们有什么问题，或者他们做了什么。我想问，关于专注于你从人们那里听到的或你观察到的，而不是人们通常会做的事，你有什么想说的吗？
艾丽莎·科恩：是的，你刚才说得很好，我认为这是一个非常重要的观点，就是可观察的事实。这不是一种判断。这不是……尽可能少带评判性也很有帮助。它使之中立。这是可观察的事实，也是基于期望的，对吧？
比如写作，我们可能期望达到某个高度，但现实可能并不那么理想。这时候，我们就得具体分析，到底是哪里没达标。在和同事的互动中，达到一定的标准也很重要，因为这直接关系到团队的协作和任务的完成。如果达不到预期，工作进度就可能受影响。所以，和同事保持步调一致非常关键，而观察结果表明，他们可能感觉和你并不是完全同步。
每次讨论这个话题，我们都应该避免那些含糊其辞的说法，比如“哦，我也说不好……我只是觉得……”。当然，有些反馈确实是基于感觉，这些确实比较难处理。但如果你花时间去认真思考，什么是可以观察到的数据，效果会好很多。我经常问我的客户：“我有什么证据能证明这一点？”虽然这需要花点时间思考，但绝对值得，因为这能让反馈更容易给出，也更容易被接受。
莱尼·拉奇茨基：在我们聊到其他类型的反馈之前，关于这种反馈，还有什么值得一说的吗？
艾丽莎·科恩：嗯，我想说的是，人们不愿意给出反馈的一个原因，就是担心对方可能会变得防御性，或者像我们之前讨论的那样，情绪失控。所以，我有一个应对策略，就是当有人变得防御性时，我会说：“我在给你反馈，而你似乎有些抵触。我们先停一下。首先，我想让你知道，我之所以告诉你这些，完全是为了让你变得更好，因为我知道事业对你有多重要。我知道成功对你有多重要，作为你的领导，这对我来说也很重要。其次，我注意到你情绪有点激动。我想知道我们是否可以继续这次谈话，还是需要暂停一下。说到底，我们确实需要进行这次谈话，我也真心希望你能够做出改变，但我理解你可能需要一些时间来消化。”对你来说，重要的不是你说了什么，而是你已经做好了准备，为对方可能出现的这种反应做好了准备，这样你就不必自己做出反应。你不用说“不，我没有那样做。不，不，不，不，随便你怎么说。”然后对方说“你就是那样做了。”这样我们就陷入了争执，这对谁都没好处，对你这个领导者来说更是如此。所以这给了你一个机会，意识到你工具箱里还有另一种工具，而不是仅仅做出反应。
莱尼·拉奇茨基：所以如果你发现自己变得防御，或者他们就是听不进去，一味反驳，这个工具就是暂停。我们先暂停一下，你刚才分享的似乎有两个部分。一是提醒他们为什么这对他们很重要，为什么你要谈论这个。二是，如果情绪占了上风，给他们一个机会，比如说：“我们先暂停一下，也许稍后再谈，因为你现在可能不在适合倾听的状态。”
艾丽莎·科恩：没错，就是这样。
莱尼·拉奇茨基：有时候，当你说出“你情绪化了”这样的话，可能会让人不舒服。我不确定，你有没有遇到过这种情况，就像“你怎么敢说我情绪化？”我只是…
艾丽莎·科恩：“我没有情绪化。你凭什么认为[听不清 00:22:31]情绪化？”没错，确实如此。当然，当有人哭泣时，他们显然情绪激动。当他们处于防御状态时，你可能需要用不同的词。我可以看出这真的让你很沮丧，或者这真的触动了你，或者我可以感觉到我们之间的气氛刚刚发生了变化。你可以这样说。我认为了解你的人也很有帮助，因为有时你会意识到他们其实能应对，但有时你必须真的[听不清 00:23:00]使用谨慎的措辞来暂停对话。
莱尼·拉奇茨基：确实，我意识到了，正如你所说，这不仅仅是对接受反馈的人有益，对提供反馈的人也同样有好处。有时候，你可能会觉得我应该让步，可能是我错了，他们可能是对的，我应该就此打住。但恰恰是这种时候，你才有机会明白，我实际上不能这么做。我必须坚守我的信念，因为我已经投入了大量的思考和努力，你不太可能突然对自己说：“哦，我完全错了。”
艾丽莎·科恩：“对，确实有些问题。问题确实存在。而且，关于这场对话的核心在于，它就是一场对话。莱尼，如果你有不同看法，我真心想听听。咱们来聊聊，但咱们不能这样下去了，我感觉我不能指望你做我们正在讨论的事。”所以，我们需要这场对话，来重建我们之间的期望。最终，这样的对话有可能真正建立起关系和信任，这也是我鼓励每个人克服不适，去进行这些对话的另一个原因。因为一旦我们这么做了，我们之间的关系会变得更加牢固。
莱尼·拉奇茨基：尤其是如果你做得好的话。
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：按照这个建议来。对了，如果有人开始变得防御性，你能再聊聊你是怎么开场的吗？如果你注意到了的话。然后我会再次强调两个关键点……
艾丽莎·科恩：暂停的艺术实际上是这么说：“我们先停一下，因为我感觉到气氛有点变化，我看得出来我的话让你有点激动。我想让你知道，我无意让你不舒服。我只是想和你聊聊那些能帮你事业发展的事情。”
莱尼·拉奇茨基：太棒了。我喜欢这种提醒，这就是在说明这对你为什么重要，对你有什么好处，以及为什么这会对你有帮助。然后就是，“好的，如果你觉得现在不是最佳时机，我们可以暂停一下，稍后再继续这个话题。”太棒了。在我们转向另一种困难对话之前，关于这一点还有什么要补充的吗？
艾丽莎·科恩：我是说，我可以就这个话题聊上一整天，但我也很乐意继续下一个话题。
莱尼·拉奇茨基：那我们换个话题吧。我知道你有五大类对话。也许是关于晋升的那个。我觉得我们现在正处于绩效评估季。这种情况似乎经常发生。当有人被告知他们不会得到期望或想要的晋升时，你有什么建议？
艾丽莎·科恩：这当然很有挑战性。所以再说一遍，要调整好自己的心态，认识到他们会失望，他们肯定会失望，回想一下你自己没有得到晋升时的感受。因此，要带着一些同理心来面对。另外，你必须理清你的理由。有时人们认为他们应该得到晋升，因为他们在这里工作了一年或诸如此类的原因。有时人们认为他们应该得到晋升，因为他们是唯一有资格的内部候选人，或者他们可能对自己的成功或成就的看法比你看到的更夸大。所以要试着思考他们的出发点。然后对话就是：“玛蒂尔达，我知道这对你来说可能很难接受。我知道你希望得到那个晋升，但我想让你知道，我们实际上将寻找一位外部候选人。我想给你一些关于原因的想法。首先，在与我的同事讨论这个问题时，我意识到我们需要一个在过去多次担任过这个角色并拥有相关经验的人。第二，我认为他们在我们确定为非常重要的特定领域拥有专业知识是很重要的。出于这些原因，我们将从外部引进人才，而不是提拔你，但我想让你知道以下几点。第一，你能在这里实现职业成功对我来说非常重要。所以我想继续帮助你找到机会来提升你的技能并取得晋升。第二，当我们引进这个人时，我承诺会找一个优秀的人才领导者，他将帮助你培养这些技能。
莱尼·拉奇茨基：我注意到了几个关键点。首先，直截了当，不绕弯子。一开始就告诉他们“这是我的决定”。就像你说的，听到这句话时心里会沉一下。但至少这样开门见山了，接下来就是解释原因。这有助于让对方感觉“好吧，我明白了。至少我理解你是如何考虑的。”然后是对未来的展望，你描绘了如何最终达到那个目标。
艾丽莎·科恩：是的，对未来的希望非常重要。我认为有时我们太急于传达坏消息，以至于忘记了对面是一个需要对未来抱有希望的人。如果他们是优秀的员工，你需要他们能对未来抱有希望。
莱尼·拉奇茨基：我很喜欢这一点。关于这个对话模板，你认为还有什么需要特别强调的吗？还是说我已经提到了关键要素？
艾丽莎·科恩：我认为你已经提到了关键要素。
莱尼·拉奇茨基：好的。再次确认一下，你开场白是“我有一些坏消息要告诉你”或者“我有一些令人失望的消息要告诉你”。
艾丽莎·科恩：是的，因为这就是事实。
莱尼·拉奇茨基：直接切入主题。对。
艾丽莎·科恩：是的，直接切入主题。对。顺便说一下，另一个方面可能是，如果合适的话，我希望你能消化这些信息，然后我们下周再讨论一下，看看你有什么想法或者感受如何，因为你想传达的不是一成不变的脚本，而是我对你说的话。你想传达“我关心你”的信息，因为这是另一个重要的方面。在工作场所，人们会经历各种感受和情绪，会感到失望。他们回家后会告诉配偶没有得到晋升之类的事。这会成为一个很大的问题，会让人士气低落。当你作为一个领导者表现出“我关心你，我关心你的感受，我关心你的失望，我关心你的职业发展”时，你总是能够帮助人们在面对挫折时保持韧性，最终为你做额外的工作，做正确的工作，并投入到你的公司中，因为你花时间和精力确保他们知道，即使事情不如意，他们也有你这个盟友。
莱尼·拉奇茨基：如果他们不同意，比如说“但我确实有那些技能，我认为这不公平”，你会怎么做？对于这种反馈有什么看法？我猜这就是防御性的表现。
艾丽莎·科恩：是的，这就是防御性的表现。再说一次，我希望你已经做了功课，确定那个人确实没有那些技能。如果有人说“但我确实有那些技能”，或者更常见的是，他们不会直接回应你刚说的话。他们反而会向你解释他们已经在这里工作了一年，或者他们是唯一的内部候选人，或者他们的同事得到了晋升。是的，他们会向你解释一些不属于你决策过程的事情，这时候你可以说：“是的，听着，玛蒂尔达，我很理解你认为在这里工作一年后就会得到晋升。过去，我确实认为由于我们公司的发展阶段，可能人们在那个时期就会得到晋升。但我们现在不是那个阶段了。
随着我们的规模扩大，我们真的需要考虑的不仅仅是今天和明天的需求，还有未来的需求。这就是为什么我想要这些专业技能。我认为这将有助于整个公司。”这是你可以进行的讨论的一个例子。“我确实有这些技能。”这很有趣。我很想听听你认为自己有哪些技能。当场讨论这个问题并不是问题，但如果出现“是的，我有”、“不，你没有”、“是的，我有”、“不，你没有”这样的来回推诿，那就永远不会有成效。所以，这时你可能又要暂停一下，说：“听着，我完全理解你。你我对此有不同的看法。我不确定现在继续讨论是否有成效。让我们一周后再谈谈。但我也想让你知道，这是我已经做出的决定。
莱尼·拉奇茨基：我特别喜欢他们回来找你，说：“但是这里有 X、 Y、 Z。”而你回答：“那不一定是我的意思。”我很欣赏你基本上是在复述他们的话。我听到了，我理解你的观点，我明白你已经在这里工作了一年，我知道你是唯一的内部候选人——让他们感到自己被充分倾听。这是一个非常有力的技巧。这是一个很好的工具。你认为还有其他可能有帮助的对话脚本吗？比如人们经常遇到的一些棘手对话？
艾丽莎·科恩：嗯，最困难的对话就是解雇某人。
莱尼·拉奇茨基：那就来谈谈吧。让我们深入探讨一下。
艾丽莎·科恩：我愿意深入探讨。我想先说两点。首先，当你解雇某人时，希望这对他们来说不是一个惊喜。你已经和他们进行了多次谈话，告诉他们没有达到你的期望。这一点很重要，因为事实上，你想要创造一种文化，让人们不会对被解雇感到惊讶。这不仅仅适用于你正在处理的这个人，而是适用于整个公司。
所以要认识到，如果你回避了那些对话，比如“你就是问题所在，你需要赶上进度”，这种心态很重要。第二点是，在你解雇某人之前，我认为在解雇对话之前先进行一次谈话是有帮助的。因为正如你所说的，莱尼，“哦，但也许我错了。也许我不确定。”这会渗透到“也许我对这个人不够清楚”的想法中。我经常对我的客户说：“好吧，你是否已经非常清楚地表达了你对这个人的需求？”他们总是做出手势，表示“嗯，差不多吧，但也许吧”。
这意味着没有，这意味着没有。你没有表达得非常清楚，或者你甚至没有意识到非常清楚。确保你表达得非常清楚的方法是在事情发展到那个地步之前进行对话。这看起来是这样的：“听着，玛蒂尔达，我们现在必须进行一次困难的对话。我已经多次和你谈过关于与同事协调的问题，不要让他们对错过的截止日期感到惊讶，我也多次和你谈过要让你的团队了解不同的事情。经过六个月的这些对话，我想让你知道，同事们仍然觉得你在独自行动，没有与他们协调。我还听说你的团队说他们没有完全达成一致。我需要你知道这一点非常重要。我需要你在接下来的 30 天内解决这个问题。否则，我会很抱歉地说，我们将不得不找到分道扬镳的方式，因为我不能让这种情况继续下去。我知道你有能力改变。我珍视你为团队带来的一切，但如果你不解决这些问题，我们就没有共同的未来了。
莱尼·拉奇茨基：这确实非常清楚明了。
艾丽莎·科恩：是的，非常清楚明了。
莱尼·拉奇茨基：嗯，好的。
艾丽莎·科恩：你怎么看？
莱尼·拉奇茨基：嗯，很好。这事儿得直说。这是个难谈的话题，先得把预期设定好。他们可能会想，“哦，糟了。”然后你又得回到这个局面，这种情况已经发生了好几次，观察到底发生了什么。它一再发生。我从不少人那里听说，[听不清 00:33:44]是个大问题。所以，就像我说的，“我需要你知道”，你得把话说清楚。“如果这种情况不改变，会有什么后果。”
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：是的。我喜欢你也给他们一点希望，总是对他们是谁以及你如何看待他们抱有希望。他们并不是一无是处。就像，“你在很多方面都很棒。你有这些技能。你在某某方面很棒，但这仍然是个大问题。”并且传达这有多重要。[听不清 00:34:08]。
艾丽莎·科恩：是的，这是一个决定性因素。这是一个决定性因素。对吧？
莱尼·拉奇茨基：是的。
艾丽莎·科恩：如果你有这么多才能，但如果做不到这两点，那对我们所有人来说都是个关键问题。
莱尼·拉奇茨基：是的。
艾丽莎·科恩：我认为看到这两点都很重要。有时人们会想，“但我很有才华。”是的，但你的才能不会弥补这两个关键问题。
莱尼·拉奇茨基：是的。我感觉我知道我们要谈论解雇的对话，但我认为这甚至比那更重要，因为希望这能解决问题，你就不需要解雇他们，这更有价值。
艾丽莎·科恩：是的。是的，希望如此。但即使你真的解雇了，实际上也更容易，因为你已经进行了对话。对吧？他们不会感到惊讶。他们很清楚。你们已经讨论过了。
莱尼·拉奇茨基：是的。所以基本上脚本是这样的，“这将是一个困难的对话。我多次看到这件事，我们已经多次谈过了，但它仍然没有解决，这里是我想非常清楚地说明的。”你是否也有一个实际进行解雇的脚本，还是说那不太容易写成脚本？
艾丽莎·科恩：嗯，关于解雇的对话模板，我得再次提醒大家，务必要和你们的人力资源专家好好沟通，同时也别忘了咨询律师的意见。我得先声明，我可不是律师，这点请大家谅解。所以在采取任何行动之前，一定要做好万全的准备。不过，实际上这个对话并不复杂，大致可以这样进行：“玛蒂尔达，关于这个问题我们已经讨论过很多次了。上一次谈话时，我明确告诉你需要做出一些改变。但你并没有按照要求去做，所以很遗憾，我们只能走到这一步了。这位是人力资源部的莎拉（或者其他负责人），接下来我们会讨论一些后续的具体事宜。如果你愿意，我们可以进一步深入交流，但我想先告诉你，我们已经决定终止你的雇佣关系。”
莱尼·拉奇茨基：我觉得这个观点挺有道理的。还有其他类似的看法吗？
艾丽莎·科恩：我想说的是，工作中需要的对话不仅仅是那些难搞的。我把它们称为“微妙对话”，因为人们往往也回避简单的赞美，具体的表扬。我认为，养成指出下属做得好的习惯，和准备指出他们需要改进的地方一样重要。有时候领导者可能会觉得：“一切都在轨道上，我没必要特别说什么。”或者即使说了，也就是随口一句“干得好”。
有一次，在培训项目中，一位管理者对我说：“我不喜欢得到正面反馈，我只喜欢负面反馈。”我问：“为什么？”她回答说：“正面反馈通常只是‘干得好’这样的话。负面反馈能让人学到东西，有所收获。”所以，正面反馈也应该达到同样的标准，比如：“我看到你主持那次发布会的方式非常出色，带来了很多好处。你组织得很有条理，继续保持。”或者“考虑到你才来三个月，你与同事保持联系的方式非常出色。我从未见过如此善于沟通的人。太棒了，继续保持。这对你很有帮助。”
如果你经常这样做，首先，这显然是积极的。你会养成给予更好的正面反馈的习惯，这对员工来说极具激励作用。它帮助他们看到自己的进步，因为我刚才提到的那个人，她可能勉强应付工作，或在融入方面有困难，但你过来指出那些做得好的地方。这再次提升了士气。她知道自己的立场，而且有朝一日，如果你必须给她一些棘手的建议，你已经积累了善意的基础。
莱尼·拉奇茨基：我喜欢给予正面反馈。这看起来简单多了，但正如你提到的，要做得恰到好处，还真得下一番功夫。如果真能做好，那可不简单，这是个深刻的观点。人们需要一套模板，来学习如何给出真正有价值的正面反馈，并展开精彩的对话。”
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：这很有趣。人们对“如何进行更好的精彩对话或赞美”的需求较少。
艾丽莎·科恩：没错，确实如此。
艾丽莎·科恩：我接触过很多创始人，别忘了，创始人的起点就是领导者。他们通常没有太多领导或管理的经验，所以他们只是在尽力而为。这很合理，对吧？他们从四面八方接收信息，人力资源主管希望员工快乐积极，他们不想因为各种原因让人不快。没人愿意让人不快。所以，他们现在的想法是成为一个人人都爱、让人快乐的领导者。因此，他们经常竭尽全力让人快乐，保持士气。
但实际上，很多时候我们需要朝着结果努力。现有的体系并不能推动我们实现结果，或者某个员工一直表现不佳，也没有真正努力。你不想推动他们，因为你不想让他们不快，你不想给他们负面反馈，所以你只是一直希望事情能好转。最终，这会导致公司的衰败。我的意思是，如果你是一家创业公司，最终会是这样，对吧？如果你不是创业公司，而是一家大公司，这显然仍然会导致非常糟糕的表现。你在周旋，希望并祈祷他们能达到要求，而他们实际上并不知道存在问题。
所以，我认为领导者有这种观念是非常错误的，认为他们最重要的角色是让人快乐，创造一支高度投入的员工队伍。高度投入的员工队伍很好。我认为这来自于胜利的文化，也就是说我们为成功做好了准备。我们有成功的结构，有成功的文化，每个人都了解自己的角色，他们知道自己角色的影响。所以要努力弄清楚并帮助他们弄清楚他们角色的影响，当他们一起工作并实现这些里程碑时，他们就会赢，然后我们庆祝胜利，然后我们再重复这个过程。当你创造这样一支员工队伍时，我认为它会更有活力，尽管有时在这样做的过程中，你必须纠正人们的方向，让他们感到不快。
莱尼·拉奇茨基：其实，我的看法是这样的，很多人以为让员工快乐就是避免那些艰难的对话，不给他们施压。但这种想法其实是本末倒置：如果我们能够取得成功并且表现出色，员工自然会感到快乐。那么，要实现这一点，我们需要做些什么呢？
艾丽莎·科恩：完全同意。这样，合适的人才就会想要加入你的团队，那些渴望胜利和追求成果的人。
莱尼·拉奇茨基：你能举个你曾经合作过的创始人的例子，或者你经常看到的一种模式，他们最初采取了这种方法，然后改变了想法吗？
艾丽莎·科恩：我想到了一家公司，一位我曾经合作过的领导。有时候我会想，如果我写一本书，书的开头会是“一切都始于牛油果吐司”，因为他想要善待他的员工。所以他们在上午 10 点提供牛油果吐司，就像下午茶一样。这成了一个很棒的仪式，人们会聚在一起闲聊，这很不错。然后这演变成了更长时间的聚会。再说一遍，这些都是好事。这又演变成了晚间社交活动，每个人都很享受在一起的时光，但他们始终不太清楚自己实际上应该做什么。
渐渐地，开始形成了一种“小圈子”、爱说闲话的文化，讨论谁是圈内人，谁是圈外人。这占用了大量的社交时间。所以，与其讨论工作期望和结果（再说一次，结果并不理想，所以没有太多值得庆祝的），他们反而成立了一个文化委员会。他们有了一个文化委员会来讨论如何让员工更快乐。你可以想象，现在有了层层叠叠的东西，我们试图关注员工参与度，试图关注员工的良好体验。我合作的这位领导是完全真诚的，确实想要打造一个很棒的工作场所。但我认为他的误导之处在于，他没有很好地设定期望。他没有很好地“明确他们的文化”，因为文化不仅仅是牛油果吐司、一起工作和社交活动，文化是诸如“我们会多走一英里”或者“我们确保”或者可能是“我们三思而后行”这样的东西。这些才是真正关于我们如何完成工作的方式。
当然，关注结果就是，我们是否遵循流程来获得收入，然后建立一个盈利的公司，还是我们只是在一起闲逛？所以他必须面对自己在与员工沟通这些问题时的不适。事实证明，这就是辅导和与人合作的全部意义所在，你能看到他们潜在的假设和信念是什么，每个人做事都有其原因。所以他做事也有他的理由。我们必须面对这一点，然后他必须勇敢地改变他的运营方式。最终，他们不得不与一两个非常有毒的人分道扬镳，这些人制造了这种爱说闲话的文化，让人感到不被包容，也不专注于结果。当他们都达成共识后，他们就能获得更多的发展动力。
莱尼·拉奇茨基：很多领导和创业者可能都有这样的共鸣，他们想要营造一个和谐友好的企业文化，让每个人都像家人一样。但现实往往不尽如人意。然后他们就会意识到，“好吧，我们实际上需要建立一个能正常运转的企业。”
艾丽莎·科恩：没错。
莱尼·拉奇茨基：这让我想起了谢丽尔·桑德伯格在 Airbnb 的一次演讲，有人问她：“面对这么多混乱该怎么办？我们总是在重组或变革，从未停歇…我每六个月就换一个团队。我们的目标不断变化。面对这些变化该怎么办？我们的文化随着公司成长也在改变。”她回答说：“这正是超高速增长和成功的标志。相反，不增长的情况更糟，你不会想要那样。所以你应该为遇到这样的挑战而高兴。”
艾丽莎·科恩：我很喜欢这个观点。太对了。
莱尼·拉奇茨基：顺着这个思路，你提到很多创始人必须接受现实，不仅是创始人，还包括你合作的高管和领导者，他们必须接受“这是我心目中的领导力，如何成为一个伟大的领导者，而这才是真实的情况。”关于这一点，你是否发现他们普遍存在一些错误认知或忽视的地方？他们需要意识到什么？
艾丽莎·科恩：是的。我认为随着我们作为领导者的成长，我们都必须认识到自己的盲点，以及我们的想法与实际情况之间的差异。我曾与一位创始人合作，她想成为一个有远见的领导者，这很棒，我也很欣赏这一点。她确实是一个极具远见的人，很有感染力。但她没有意识到，她的公司需要的是一个能够建立结构、让人负责、帮助制定目标、实现里程碑并在偏离轨道时及时纠正的人。
当这些问题出现时，比如人们偏离轨道、没有目标、无法协调工作，她会感到非常沮丧。但她没有意识到，以这样或那样的方式，让这些事情发生本应是她的工作。也许她需要一个合作伙伴，比如 COO 或其他人来管理内部事务，而她可以更多地发挥远见和鼓舞人心的作用。但归根结底，确保这一切到位是她的责任。她没有看到这一点，也没有调整自己的风格。因此，尽管她是一个非常有感染力的人和领导者，而且用意很好，没有任何恶意，但仍然导致了很多无谓的消耗。这只是因为她没有如实看待情况，然后做出相应的调整。
莱尼·拉奇茨基：这让我想到了我们之前在播客里采访过的一位教练，乔·哈德森。他有句话让我印象深刻，很多人也在用这句话：“你抗拒什么，什么就会持续存在。”所以，如果你讨厌冲突，你就会遇到更多的冲突。如果你讨厌结构化……这让我想起了 Airbnb 的乔·格比亚。在 Airbnb 刚起步的时候，他非常反对流程。他说：“我们不会有流程。我讨厌流程。那是大公司才需要的东西。”结果就是持续的混乱。最后他不得不承认：“好吧，我们需要一些流程来指导我们的工作。”
艾丽莎·科恩：是的，没错。
莱尼·拉奇茨基：这很有意思。很多人最终都会意识到，他们原本认为不好的东西，其实是有道理的。
艾丽莎·科恩：确实如此。我想就这一点多说几句，因为很多……创始人都是特立独行的人，他们进入一个新环境或者创办公司时，都想按自己的方式做事，这很棒。否则他们也不会成为创始人。这其实很棒。我接触过的很多创始人都想重新定义领导力。对吧？他们想要没有流程，没有等级制度，要自主权，诸如此类。我的看法是：“上帝保佑。你绝对应该尝试这么做。”但最终，他们会意识到自己需要流程、等级制度、角色和责任划分、目标、 OKR 等等。我认为，有时经历这种“烈火”般的思考过程，认为我们可以用不同的方式来做，这是有帮助的。但归根结底，我认为组织和管理一群人让他们取得胜利的方法，其实已经很成熟了。我想说，尽快度过这个阶段会更有帮助，这样你就不用不断地重新发明领导力的“轮子”了。
莱尼·拉奇茨基：这个背景非常重要。显然，最成功的创始人之一……会用第一性原理思考如何做事，他们经常会想出前人从未想过的方法。所以这总是一个平衡：尝试很多东西，其中大部分可能行不通。有些方法会帮助你取胜。我觉得这一点说得很好。我想谈谈你经常和创始人一起处理的几个更具体的问题。其中之一是开会。会议在这个播客里经常被提到。有人讨厌会议，有人喜欢会议。有些会议很棒，有些很糟糕，大多数都很糟糕。你有一些很棒的建议，关于如何让会议更有效，特别是如何结束会议以推动工作进展。谈谈你在这方面的建议，以及任何关于如何开好会议的一般性建议。
艾丽莎·科恩：是的。我是少数几个喜欢开会的人之一。或者我应该说我不喜欢会议本身。我喜欢会议的潜力。我们有这么多聪明人在一个房间里。我们有潜力讨论这些重要的事情并做出决定。但不幸的是，会议往往不是这样进行的。所以经常发生的情况是，我是说会议有很多缺点，但其中一个问题是，我们不断地开会。我们要么做出决定，要么不做决定，但当我们再次开会时，我们没有上次会议的连续性。所以我们重新开会，重新决定，这是一个大问题。因此，我建议用三个问题来结束会议：我们在这里决定了什么？谁需要在什么时候之前做什么？还有谁需要知道这些信息？如果你能捕捉到这些内容，把它们明确地表述为可交付成果，我保证你的会议会变得更好。
莱尼·拉奇茨基：好的，那我们这次会议达成了哪些共识？谁要在什么时间之前完成什么任务？简单来说，就是带有截止日期的行动计划。然后，还有谁需要知道我们这里的决定？你是这个意思吗？
艾丽莎·科恩：对。还有谁需要知情？我合作过很多管理团队，他们一开始进入会议室，开会，做决策，然后离开，却不通知任何人。“我代表我的团队做了这个承诺，你们去执行吧。”或者，“我们决定了某个政策，但忘了告诉大家。”再说一次，这绝对不是有意为之，只是他们忘记了或者太忙了，公司内部也没有鼓励甚至坚持人们分享重要信息的协议和流程，所以信息没有向下传达。但即使是第一个问题，“我们这里决定了什么？”如果你真的在会议结束时问房间里的每个人，比如说六个人，“我们这里决定了什么？”让他们都写下来，你会得到六个不同的答案，尽管我们都参加了同一个会议。我喜欢这一点，它非常有力，同时也非常有帮助，真正提出这个问题，让它浮出水面，然后想办法解决。
莱尼·拉奇茨基：我很喜欢你强调这一点。我本来也想说同样的话，每个人心里都在想，“哦，对了。这就是我们决定的。”但正如你所说，往往并不相同。那么这里的建议是，这是一个模板还是会议结束时要填写的东西，还是说有人的工作就是确保这三件事发生，或者你如何操作这三个问题？
艾丽莎·科恩：我喜欢让它成为某人的工作，我认为这个人就是会议的负责人。通常，这是一个喜欢跟进、喜欢列清单和整理事物的人，团队里通常都有这样的人。所以对他们来说，成为跟进者是一件令人兴奋的事。但无论如何，你可以使用模板。我认为实际上将其作为会议的一个仪式来固定下来，因为关于会议的另一件事是我们永远没有足够的时间。我们一直开到最后，没有留出 5到 10 分钟的时间来确保我们问这三个问题，并确保我们理解这些会议的后续行动。
莱尼·拉奇茨基：我想象的是，比如说是产品经理。在会议结束时把这个文档放在屏幕上，基本上填好，然后确认，“这看起来对大家都没问题吗？”
艾丽莎·科恩：我喜欢这个。这是一个很好的方法。顺便说一句，关于这一点很有趣的是，如果我们问人们“我们在这里决定了什么”，我认为单单问这个问题就有价值，因为有人可能会说，“我们决定了某事。”而其他人会说，“不，我们没有。但这实际上是个好主意。它以一种更全面的方式概括了我们讨论的内容。”我认为提出差异是有价值的，我认为将这些差异缝合在一起也是有价值的。所以仅仅把它放在白板上是好的，特别是当你时间不够的时候。我担心有人可能不会发表意见说，“实际上，我对我们在这里决定的事情有非常不同的看法。”所以也许这也是关于建立一种文化，让人们能够插话说，“不，这不是我看到的。让我们花点时间讨论一下。”
莱尼·拉奇茨基：咱们多聊聊这个，我觉得这个细节如果处理得当，能发挥大作用。假设你是会议中的产品经理，你会问谁？你会对大家说“我们这次会议决定了什么？”还是只盯着最资深的人？否则，感觉最后几分钟可能会引发一场讨论，这可能也有价值，但这个问题应该指向谁？
艾丽莎·科恩：对。我想象的是六人高管团队会议，每个人都快速说一下“我们这次会议决定了什么？”。如果你参加的是大型高管团队会议，或者非高管团队，比如某个小组，你可能想让几个人来说……作为主持人，我甚至会说，“好的，我们这次会议决定了什么？”如果能达成共识，那就太好了。
莱尼·拉奇茨基：明白了。好的。所以如果是小型会议，就轮流发言，每个人都分享我们这次会议决定了什么。他们可能只是说，“对，他说得对”或者“对，她说得对”。太棒了。好的。这很好。所以这里的建议是，下次你开会时，尤其是高管会议，在会议结束时，你，这个播客的听众，只需问，“好的，各位。让我们确保我们达成一致。我们这次会议决定了什么？谁需要在什么时候做什么？”然后每个人都发表意见，你把这些写在文档里，然后还有什么？谁需要知道我们决定了什么？
艾丽莎·科恩：是的。莱尼，我喜欢这个，因为你必须是会议的领导者才能这么做吗？不。你可以只是会议中的一员，自己主动开始这个过程。如果你这样做，每个人都接受了，它就可以凭借你的主动性成为一种惯例。所以我很喜欢你鼓励每个人都这样做。
莱尼·拉奇茨基：成为领导者的秘诀其实很简单，就是你开始做这些事，然后大家就会说：“哦，艾丽莎真是个能人。她总是能掌控局面。每次她参加会议，会议都能更高效。我们能成事。”所以我觉得，做对大家有用的事，就是你晋升的捷径。
艾丽莎·科恩：完全正确。
莱尼·拉奇茨基：太棒了。好的，我知道你在另一个话题上花了不少时间，就是你提到的“创始人婚前协议”。我喜欢这个概念，因为很多公司的问题都是从创始人之间的挑战开始的。我自己也创过业，我觉得人们没有意识到这个决定对你生活有多重要。这基本上就像是在商业环境中结婚，你要和这个人长期合作，而你基本上要制定一份婚前协议，这是一系列问题，就是你在开始创业之前需要讨论的事情，以确保你们的想法一致。在我们讨论你建议人们讨论的实际问题之前，你能先介绍一下这个概念的背景吗？
艾丽莎·科恩：我只想强调一下你刚才说的。完全正确。实际上，根据诺姆·瓦瑟斯坦的说法，65%的创业公司失败是因为创始人或创始团队之间的冲突。所以把这一点做好至关重要，我同意人们在进入这种关系时应该更加谨慎。如果你没有在决定共同创业之前做好相互了解的工作，可能会发生糟糕的事情。
莱尼·拉奇茨基：对啊。我们很容易就拍脑袋说，“好，我们创业吧。我们有个超棒的点子。就这么干，肯定能成。”但你可能没意识到自己承诺了多少，也没意识到因为这种冲动的决定，事情往往不会如你所愿。尤其是当涉及到朋友时，情况就更加复杂了，因为我想保持友谊，但我们又要一起做生意。所以，让我们来聊聊你建议人们这个问题上应该讨论些什么。
艾丽莎·科恩：我确实有一个相当全面的问卷，我们只能挑几个重点来说，但我认为首要的问题是，你们的价值观是什么？我认为进行一些价值观澄清的练习是非常必要的。你可以在网上找到很多这样的练习。你可以找到一份价值观清单，然后挑选出你的核心价值观，并与他人进行比较，因为当你们的价值观一致时，那就太好了。或者当你们的价值观相近时，也很棒。我可能非常看重卓越，莱尼，你可能非常看重学习。
太棒了。这些都是很好的价值观，我们可以相互配合。我可能看重卓越，而你可能看重工作与生活的平衡。哇，让我们来讨论一下，因为我认为在我们的创业过程中，理解我们双方对工作生活平衡和卓越的定义是非常重要的。因为这两件事有时可能会相互矛盾，这只是个例子。所以提前讨论这些核心价值观，并在你们一起前进的过程中定期更新，是非常重要的。这样你就知道对方的出发点是什么。因为另一个问题是，有人以某种方式行事，你可能不太了解他们，或者你可能从八年级就认识他们了。许多创始人确实从年轻时就认识对方，但他们已经成长为不同类型的人。所以你认为他们的行为很奇怪，但实际上，他们是按照自己的价值观行事。因此，提前掌握这一点可以解决，我只想说，在问题开始之前就解决很多问题。
莱尼·拉奇茨基：所以价值观不一致的迹象。基本上就是你们两个不可能同时正确，这几乎就是我们谈话时我的想法。很难既追求卓越，专注于卓越，又不长时间工作，这是可能的，但很难。这些都是具有挑战性的，值得讨论。
艾丽莎·科恩：是的，值得讨论，因为事实上，正如你所说，我在想，“嗯，我想你可以做到。对，你可以做到。”因此，这就是需要对话的地方，要弄清楚如何调和这两个可能相互矛盾或可能一致的价值观，但让我们讨论一下工作生活平衡对你意味着什么，让我们讨论一下卓越对我意味着什么，看看我们能否达成共识，或者至少我知道你的立场。我曾与一位创始人合作，他会在周末给他的联合创始人发短信或 Slack 消息，但联合创始人不会回复。这让我正在交谈的那位创始人感到非常沮丧。最后，在他们终于解决这个问题后，事实证明这确实是关于想要一些休息时间和所谓的“平衡”。这没什么问题，但因为他们没有讨论过，双方都对此做出了很大的假设，然后引发了本可以避免的冲突，如果他们事先进行了对话的话。
莱尼·拉奇茨基：这又回到了我们最初的观点，进行这些对话不仅是必要的，而且几乎是一种帮助对方的行为。因为一个小问题，如果你只是假设而不去沟通，它可能会随着时间的推移变成一个大问题，不断地困扰着你。如果你不去沟通，最终可能会导致关系破裂，因为你会觉得“我再也受不了你了”。所以这再次提醒我们，与他人进行一次困难的对话对双方都有好处。
艾丽莎·科恩：是的，非常正确。
莱尼·拉奇茨基：好的，还有什么？关于价值观，顺便问一下，你最喜欢的价值观框架是什么？你能给大家推荐一个吗？还是说有很多框架，不用太在意选哪一个？
艾丽莎·科恩：我使用的框架其实非常简单，就是互联网上的资源。那里有很多价值观列表，我认为当你看到一个价值观列表时，你可以挑选出对你最有意义的那些，这是一个非常简单、有用且免费的工具。
莱尼·拉奇茨基：明白了。所以你只需在谷歌上搜索“价值观列表”，会出现一个 PDF 文件，然后圈出最重要的几个，选择一个小数目，不要选太多…
艾丽莎·科恩：实际上，让我给你描述一下这个过程。首先选择 20 个价值观，然后将它们缩减到 10 个左右。接着做一项艰难的工作，将它们进一步缩减到 3到 5个你认为最核心的价值观。这对每个人来说都是一个很好的练习，实际上每年都可以做一次，因为事物可能会发生变化。这也迫使你做出艰难的决定，思考什么才是真正对你重要的东西。你越了解自己的价值观，就越能在这个世界上以更清晰的方式行事。
莱尼·拉奇茨基：太棒了。那价值观之外，还有什么？
艾丽莎·科恩：对。还有公司的愿景。想象一下，这家公司成功时会是什么样子？可能是我们能够掌控自己的命运，独立经营，拥有很大的自由度。也可能是那种我们经常读到的大型风投成功案例。如果你们双方都假设对方的想法和自己一样，但没有明确讨论过，或者讨论过其中需要权衡的取舍，那么一旦出现分歧，往往已经太晚，或者等到问题出现时才意识到。举个例子，我曾经合作过的两位联合创始人，其中一位在公司成立五六年后对我说。当时公司发展得不错，但也面临挑战，经历了你提到的谢丽尔所说的那种混乱。他对我说：“天哪，我不明白我们为什么要扩张。我只希望我们能减少员工数量。我以前很喜欢能叫出每个人名字的感觉，我更喜欢不需要扩张的环境。”不幸的是，他们已经获得了风投支持，而且另一位联合创始人对打造一家非常大的公司抱有雄心壮志。由于他们之前没有讨论过这个问题，现在再谈已经太晚了，对他们两人来说，意识到彼此并不在同一页上是一个非常痛苦的认知。
莱尼·拉奇茨基：完全理解这一点的价值。我完全能想象人们会有不同的目标。我猜这也会随着时间而改变，所以如果你的想法发生了变化，你可能也应该进行那样的对话。比如“我不想打造一家 IPO 规模的风投企业，我只想建立一个轻松的事业”。所以基本上就是，你会如何表述这个问题？对你来说，成功是什么样子的？
艾丽莎·科恩：是的，成功对你来说意味着什么？
莱尼·拉奇茨基：对你来说，成功是什么样子的？
艾丽莎·科恩：或者说，当公司发挥出全部潜力时，我们的愿景是什么？
莱尼·拉奇茨基：好的，很棒。还有呢？
艾丽莎·科恩：另一个问题是关于冲突处理的，有点复杂。你怎么处理冲突？你可能觉得自己处理冲突的方式很开明，很中立，很擅长提出问题。但你的配偶或亲近的人可能会有不同的看法，他们说你在提出问题之前会憋着一股气，这段时间气氛会非常尴尬。这能让你更清楚自己实际上是怎么处理冲突的，这很重要。因为我可能是那种想要立刻提出问题并讨论的人，而另一个人可能想要先让事情冷静下来，自己思考一下什么对他们来说最重要，甚至可能觉得他们自己已经解决了问题，不需要和你对话。如果你是那种“我们来谈谈，我们来谈谈”的人，而他们却说“我自己来解决”，那么现在你们就会因为处理冲突的方式不同而产生新的冲突，这就变得不必要了。
莱尼·拉奇茨基：当你回答这些问题时，想象一下，如果人们在找到合伙人和解决问题时不这么做，听起来很荒谬，但我知道没人这么做。提前做这种工作的人非常少。所以我很高兴我们正在帮助这个比例上升，这也让我意识到人们不进行这些对话是多么疯狂，这也解释了为什么这么多创始人之间的关系不成功。这些都是很棒的。还有什么？我知道你有一整份清单，我们会提供链接，对吧？
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：带有问题的那份？
艾丽莎·科恩：当然可以。
莱尼·拉奇茨基：[听不清 01: 05: 55]。真棒。多来几个这样的吧。
艾丽莎·科恩：咱们聊聊另一个问题，意见不合时怎么办？这个问题值得深究，因为处理分歧的方法有很多，而且各有千秋。如果能提前讨论，那就更棒了。毕竟，分歧是不可避免的，我们不妨假设最在乎这个问题的人能赢得争论。这方法不错。或者，拥有最佳视角和最专业知识的人能赢得争论。再或者，当我们真的意见不合时，可以轮流做决定。这次你赢，下次我赢，就这么轮流来。处理分歧的方法多种多样，如果你提前讨论了，那么真正出现分歧时，你就更有可能付诸实践。因为分歧是肯定会有的。这并不是坏事。你们都是聪明人，你们的关系中存在这种动态张力。你们各自为团队带来不同的东西，有不同的观点。有分歧是正常的。通过实践和流程来解决分歧，将有助于进行良好的对话，而不是闷闷不乐的困难对话。
莱尼·拉奇茨基：我喜欢这个。再来一个？
艾丽莎·科恩：好的。另一个问题是，我认为公司文化有多重要？人们在创立公司之前往往不会讨论这个问题，他们以为彼此想法一致。所以一个创始人可能会说：“我想要一个每个人都喜欢的公司，我们一起相亲相爱，一起努力工作。感觉就像一个……”用你之前的话说，“感觉就像一个家庭。”顺便说一句，这很棒。这太棒了。“我想要一个注重aeq`结果、专注于完成任务的文化，我们全力以赴地执行每一件事，我们只专注于取胜。”顺便说一句，这两种文化实际上可以共存。但如果你只推动一个方向而忽视另一个，而你的联合创始人则推动另一个方向而忽视你的，这真的会感觉像是两个不同的公司。当我去到一个客户那里时，我经常会听到员工说：“感觉我们有两个不同的公司和两种不同的文化，这取决于你在谁的团队里。”这当然会导致缺乏连贯的合作，甚至只是不同的标准和期望。
莱尼·拉奇茨基：太好了。好的。咱们的谈话差不多要结束了，我想带大家进入这个播客的一个特色环节，我称之为“失败角落”。我们已经聊了很多关于失败的话题，以及人们失败的各种方式。我很好奇，在你的职业生涯或生活中，是否有一个故事可能对听众有帮助，讲述事情没有进展顺利、你失败了，以及你从那次经历中学到了什么。我之所以这样做，是因为我觉得听这个播客的人，每个人都会觉得：“听起来太棒了，一切都进展得很顺利。他们做得很成功。”而实际上，事情并不是这样的。所以这些故事最终对人们很有帮助，比如：“哇，原来艾丽莎也曾经遇到过很大的困难。”你能分享一个这样的故事吗？
艾丽莎·科恩：当然可以。例子太多了。我会给两个简短的例子。第一个是，当我刚开始我的教练事业时，我就这样开始了，所以我尽我所能去获得客户，建立业务，建立实践，打造我的品牌，所有这些事情。我工作得非常努力，我记得我和某人进行了一次谈话，谈得不太顺利。在我的脑海里，我想：“我会变成什么样呢？”这个声音在我脑海里持续了很长一段时间，“我会变成什么样呢？”当时我住在波士顿。我躺在我布鲁克莱恩公寓的硬木地板上，蜷缩成胎儿的姿势，就这样哭了又哭。不是 10 分钟，而是整整一个小时。我非常害怕，非常沮丧。我能成功吗？过了一会儿，我躺到沙发上小睡了一会儿。然后我从压力小睡中醒来，开始打更多的电话，做更多的事情。那绝对是我的低谷时刻。我想我学到的是，你必须从地上爬起来，把自己往前推。当你不断采取行动，不管成功还是失败，你最终会到达你需要去的地方。事实证明确实如此。但在那些时刻，我并不认为事情会变成那样。
莱尼·拉奇茨基：哇。精彩的故事。我想很多人都会有这样的时刻，听到即使你在地板上哭了一个小时，最后一切都可能变得很好，这是很鼓舞人心的。在地板上哭一个小时确实是很长的时间。
艾丽莎·科恩：确实是很长时间的哭泣。我仔细想过，因为大多数人只会哭 10 到15 分钟。我哭了一个小时。我很确定。是的。
莱尼·拉奇茨基：很棒的故事。你说你还有另一个故事。
艾丽莎·科恩：是的。我再讲一个故事，这个更侧重于我实际的工作生活。我做的一件事是教练指导，当然还有外部培训。这是在我教练生涯的早期，我在做一次外部培训，进展得不太顺利。在休息时间我和我的客户进行了总结，在某个时候她说了类似这样的话：“我觉得我们应该结束这次外部培训。我觉得我们应该就此结束，因为效果不好。”我感到很糟糕，显然很羞愧，当然也觉得这是一次失败。那就像是，“哦，失败了。”我知道我从中得到的教训是，我可以在组织外部培训的各个方面提高我的技能。所以提前与客户达成一致，确保我有合适的活动来实现我们的目标，非常以目标为导向和专注，并确保我理解了让人们聚在一起所需要的节奏。所以我接受了一些相关培训。我和我的导师一起研究了这个问题，在那次经历之后，我在组织外部培训方面变得非常出色。我要告诉你，那确实是一个低谷，因为在那一刻，我并没有想“我要在组织外部培训方面变得出色”。在那一刻我想的是：“天哪。我会变成什么样呢？”但在我的脑海中，或者说，我把它转化为提升自己技能的能力。我只想告诉大家，即使在你最低谷的时刻，你从中学到的任何东西，都可以转化为提升你的技能的燃料，让你在不擅长的领域变得出色。
莱尼·拉奇茨基：我特别喜欢的一点是，我们都会有那种冒名顶替的感觉，特别是担心自己一旦做错了什么，一切都会崩溃，所有人都会看到我的不足，我其实什么都不懂，所有人都会看出来。但我喜欢这两个故事传达的信息是，即使事情不顺利，也不会就此崩溃。你可以从那里重新开始。没有人会说“哦，艾丽莎永远不行”。不，而是继续下一件事。然后你把这作为动力，让自己在这件没做好的事情上变得真正出色。
艾丽莎·科恩：是的，你说得太好了。
莱尼·拉奇茨基：太棒了。艾丽莎，我们已经讨论了很多内容。在我们进入激动人心的闪电轮之前，还有什么你希望讨论的或者你认为对大家有用的内容吗？
艾丽莎·科恩：我想最后再谈谈你作为领导者的角色。我曾经和一个 CEO 合作，他正在处理一次发布进展不顺利的情况，实际上发布根本就没有进行。[听不清 01:13:25]一拖再拖。他的观点是，你需要对此保持耐心。而我的观点是，因为我和周围很多人交谈过，发现存在一个巨大的流程问题，他没有深入调查，因为产品经理经验不足，知道自己能力不够就隐瞒了问题，与工程部门发生冲突，总之就是行不通。当 CEO 告诉我这些时，我们进行了长时间的讨论，我向他阐明了一些他需要介入并解决的问题，他一直认为“我需要保持耐心”。所以我想对大家说，有时你需要保持耐心，有时你需要审视流程。我认为作为领导者，你需要有智慧来区分两者，同时也要对情况了如指掌，以识别这是耐心问题还是流程问题。
莱尼·拉奇茨基：那么，有什么迹象表明这可能是一个流程问题，而你只是在忽视一个所有人都看得到的明显问题吗？
艾丽莎·科恩：我认为迹象是，当你仔细思考时，你并不真正知道这件事将如何完成。你脑海中没有计划。你没有与人接触或讨论正在发生的事情。你听到关于它的一种令人不安的沉默。这些都是症状，表明你需要深入挖掘，更多地了解正在发生的事情，与一些人交谈并查看一些数据。顺便说一句，这可能不是一个巨大的流程问题。可能只是一个小问题需要解决，但作为领导者，你需要认识到这一点，并想办法解决它。当然，如果有一个大问题，就需要以某种方式浮出水面。
莱尼·拉奇茨基：所以，如果你只是希望事情能成功，而不是真的看到了成功的路径，那可能就有问题了。说得好。
艾丽莎·科恩：对，说得很到位。
莱尼·拉奇茨基：你还有什么想要分享或者提及的吗？你认为可能会有帮助的。
艾丽莎·科恩：我们刚才稍微提到了联合创始人之间的“婚前协议”，可能有人会想：“我不是联合创始人，我不需要这个。”我想邀请大家也考虑一下我提出的另一个工具，叫做“个人使用说明书”（Personal Operating Manual）。它能帮助你们讨论彼此的工作方式，因为即使你不是联合创始人，你也可能在一个团队里和很多人一起工作，每个人都有自己的工作风格。这里面包括一些问题，比如：你最喜欢什么样的沟通方式？你喜欢怎样的工作方式？你喜欢长时间不被打扰的工作块吗？还是喜欢时不时开个会？当我需要就重要事项联系你时，最好的方式是什么？你有什么特别讨厌的事情？我怎样才能让你满意？还有，这是我最喜欢的问题：你的委派风格是什么？你希望我在推进项目的过程中定期向你汇报，比如每周一次？还是你希望我只在项目完成时告诉你最终结果？人们往往误以为别人的工作方式和自己一样，但实际上那只是你自己的方式。所以这类对话对于合作很有帮助，也可以成为很好的团队活动。
莱尼·拉奇茨基：所以这就是人们制作的那种 README 文件的内容，介绍如何——
艾丽莎·科恩：是的。
莱尼·拉奇茨基：…和我一起共事吧。我特别喜欢金星（gold star）这个概念，因为我觉得大家都想知道如何变得超级出色，如何在为你工作时取得巨大成功。我喜欢金星和禁忌这种直观的表达方式。我觉得很多人会有共鸣。我的禁忌是什么，这样人们就不会去做这些事，因为他们不知道，对吧？除非你告诉他们，否则他们不会明白。
艾丽莎·科恩：除非你告诉他们，否则没人了解你的工作风格。你展示得越多，大家就越能正确地为你做事，你也能正确地为他们做事。这样你们就能在工作中更加和谐，把冲突留给真正重要的事情。而不是因为“哦，你没有在我希望你发短信的时候发短信给我”这种小事。
莱尼·拉奇茨基：要清晰明了。你还知道什么？在我们进入非常精彩的闪电轮之前，你还有什么其他可能有帮助的想法要分享吗？
艾丽莎·科恩：没有了，就这些。
莱尼·拉奇茨基：好的，艾丽莎，我们到了非常精彩的闪电轮环节。你准备好了吗？
艾丽莎·科恩：我迫不及待了。我准备好了。
莱尼·拉奇茨基：好，我们开始。第一个问题，有没有两三本你发现自己最常向他人推荐的书？
艾丽莎·科恩：我们已经谈到了金·斯科特（Kim Scott），那位了不起的金·斯科特，她的《坦诚沟通》（Radical Candor）是我经常向人推荐的一本书。这本书棒极了。科林·布莱尔和比尔·某某写的《逆向工作法》，讲的是亚马逊从客户角度反向工作的方法。非常专业和实用。我喜欢得不得了。我像读《哈利·波特》一样津津有味地读完了。这本书太棒了。我肯定会向我的客户推荐亚马逊的管理科学。第三本是尼尔·盖布勒写的《沃尔特·迪士尼传》，因为它真实地展示了沃尔特·迪士尼的青年时代，以及他如何从一个糟糕的企业家最终成长为一个富有创造力的杰出企业家。它展示了他如何发明现在构成沃尔特·迪士尼公司的各个部分的所有起源。
莱尼·拉奇茨基：好，下一个问题。你最近有没有特别喜欢的电影或电视节目？
艾丽莎·科恩：有，我很喜欢《头脑特工队 2》。我觉得它太棒了，那个想法[听不清 01:18:49]。
莱尼·拉奇茨基：我能理解你为什么喜欢它。我觉得它适合全世界的教练。
艾丽莎·科恩：完全同意。就是那种想法，哦，是的，我们都是由复杂情绪组成的，这没什么不好。
莱尼·拉奇茨基：嗯。我也很喜欢那部电影。下一个问题。你最近有没有发现什么特别喜欢的产品？
艾丽莎·科恩：有，Ninja Creami 。太棒了。
莱尼·拉奇茨基：能多说一点吗？
艾丽莎·科恩：Ninja Creami 可以把任何东西变成冰淇淋。所以，你完全可以自己在家做冰淇淋。谢天谢地，我把我那普普通通的蛋白奶昔，摇身一变，成了让人垂涎三尺的冰淇淋。只需 10 分钟，准备工作少得可怜，操作简单到不行，而且效果出奇的好，这在市面上的产品中可不多见。 Ninja Creami，去买一个吧。
莱尼·拉奇茨基：这是我第一次听说 Ninja Creami 。我喜欢，节日快到了，这对人们来说会是个好主意。你有没有一句经常回想起来的人生座右铭，在工作或生活中觉得很有用？
艾丽莎·科恩：约瑟夫·坎贝尔的这句话激励着我的生活：“如果你能从一开始就看清自己的道路直到尽头，那么你走的是别人的路。你自己的道路只会在每一步落地的瞬间逐渐清晰。”
莱尼·拉奇茨基：哇，太棒了。这句话很有力量，因为它让你意识到，如果你看不清前方的路，那是正常的，也是好事。哇。很棒，很好。我得对这些座右铭做点什么。它们太棒了。我得做个海报之类的。
艾丽莎·科恩：那是个好主意。或者放在你的newsletter里。
莱尼·拉奇茨基：好主意。
艾丽莎·科恩：把它们发出去。
莱尼·拉奇茨基：是啊，那是最简单的方法。好的。最后一个问题。我很好奇，不是要给你制造更多的竞争，但我觉得很多人都在考虑成为某种教练，比如产品教练、高管教练。如果有人在考虑走这条路，你能给他们一条建议来帮助他们追求这条道路，甚至探索一下这是否适合他们吗？
艾丽莎·科恩：如果你想成为一名教练，并且想立即提升你的教练技能，那就更深入地倾听他人，问更深层次的问题，不要只是回应他们刚说的话，而是问“你为什么这么想？”或者“这种想法从何而来？”你会发现自己是否享受这种与人深入交流的过程。我认为这对每个人都有帮助。但如果你想成为一名教练，我认为这是能够深入表面之下的必要条件。
莱尼·拉奇茨基：我特别喜欢你刚才切换到教练模式时那种能量的转变。真的很吸引人。那是一个观察到的非常有趣的现象，而且你的建议也很到位。说起来容易做起来难。有趣的是，你能看出有些人在这项特定技能上特别擅长，而有些人则不然。所以我很喜欢你提到的，我们需要着重培养的技能，就是提出更好的问题，更深入地思考对方的处境和出发点。艾丽莎，这次对话太精彩了。最后两个问题。如果有人想联系你，可能想与你合作，他们在哪里可以找到你？你通常与什么样的人合作，以防有人对此感兴趣？最后，听众们如何能对你有所帮助？
艾丽莎·科恩：哦，谢谢。我与初创公司和大型上市公司的高管合作，所以如果你想就教练辅导进行交流，欢迎联系我。你可以在 alisacohn.com 找到我。实际上，我会在特别的链接上放一些资源，那就是 alisacohn.com/lenny 。如果你想下载联合创始人婚前协议，我还有个人操作手册和其他一些资源，我会把它们放在那里。所以请访问 alisacohn.com/lenny，你也可以从那里订阅我的通讯。关于如何帮助我，我想说两点。我毕生的工作真正是为了产生影响。当我成为一名教练时，是因为我脑海中的声音告诉我要产生影响。所以我希望今天我为你们所有人带来了一些影响，我邀请你们在本周尝试一件让你感到不舒服的事情。一听到这个，就在本周尝试一些让你不舒服的事情，然后随时在 LinkedIn 上告诉我，或者给我发电子邮件，让我知道你做了什么让你不舒服的事。这对我来说将非常有意义。第二件对我很有意义的事是，如果你能去找我的播客”从初创到成熟”（From Start-Up to Grown-Up）并收听。也许给它一个评分和评论，因为你知道的，莱尼，人们发现你的播客的方式是当其他人对你的播客感兴趣时。
莱尼·拉奇茨基：从初创到成熟。我喜欢这个标题。
艾丽莎·科恩：谢谢。
莱尼·拉奇茨基：艾丽莎，非常感谢你来到这里。这次谈话太棒了。
艾丽莎·科恩：非常感谢你邀请我，莱尼。很高兴能来。
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