红杉资本的 Roelof Botha 是硅谷最受尊敬的投资者之一，他在 How Sequoia Capital’s Roelof Botha is forging the future? 对话中讨论了他的职业生涯、红杉资本独特的文化与投资流程，以及他如何发现并建立长久的企业。
为你 Highlight 几段对话：
🌲 红杉文化中有哪些元素真正吸引了你？
🧿 第一，当我去面试时，我发现在这家合伙企业内部，有一种渴望成功的饥饿感（hunger）和奋力拼搏的“逆袭”心态（underdog mentality），从外部来看，这一点并不明显。
有一种感觉是，我们的价值只取决于下一笔投资的成败。
每个人都在展望未来，而不是回顾过去。
你不会在办公室里看到 IPO 的水晶奖牌或者过去的纪念品，因为所有人都关心的是与未来的创始人合作并建设明天。
这对我来说真的很不可思议，因为这些人早已赚够了钱，完全不需要再工作。但他们依然充满驱动力，兴致勃勃地做着他们的工作，因为这对他们来说充满乐趣，他们在塑造未来。
🧿 第二，是“守护”这一理念。
当 Don 在1972年创立红杉资本时，当时的惯例是专业服务公司以创始人的名字命名。
但他没有把公司叫做“Valentine Ventures”，而是叫做“Sequoia Capital”。
作为一个多年后才移居加利福尼亚和美国的移民，我并没有与红杉树一同成长，但它是世界上寿命最长的树种。
它可以生长超过2000年，是现存最庞大的树种，但它的种子却非常小。
Don 之所以选择将公司命名为“红杉资本”，背后有着某种愿望，意味着他希望投资那些能够经得起时间考验的公司，并且他的合伙人关系也能超越他个人的寿命。
这种文化产生了许多深远的影响：Don 招募的是与他一起工作的人，而不是为他工作的人。
他招募了像 Michael 和 Doug 这样的人，他们最终会管理合伙企业，而不仅仅是他的员工。
这种“守护”文化一直延续到今天。
🧿 第三，是我后来才意识到的，是对“张力”的把控。
我们生活在湾区，这里有著名的金门大桥，这是一个极具标志性的地标。
作为一座悬索桥，它通过对立的力量保持张力，从而获得强大的支撑力。
在红杉，我们以此为豪：
我们既要创新，又要追求绩效；我们既要个性化，又要团队合作；我们既要严格要求，又要提供支持。
大多数组织在这些维度上做出取舍，而在红杉，我们希望两者兼得。
🌲 投资者的最严重的失败往往是想象力的缺失。
我回顾自己作为投资者的失败时，最严重的失败往往是想象力的缺失。
我未能想象出那些后来成为巨头的公司，它们取得了巨大的成功，而我却没有敢于想象，也没有意识到它们的潜力。
🧿 因此，我们引入了事前评估流程，目的是在每次投资机会中明确“可能出错的地方”是什么？
如果一切顺利，这家公司会变成什么样子？这次冒险值得吗？
如果一切顺利，这家公司会成为全球500强科技公司之一吗？还是只是一项平平无奇的机会？
顺便提一下，当你撰写事前评估时，它还会帮助你和创始人专注于在投资通过后应优先解决的主要问题。
因此，事前评估已经成为我们每一个投资备忘录中的核心部分。
我们还会用它来审视自己。
2019年，我们在 COVID 爆发之前的一次重要外出会议上，将事前评估方法应用到了红杉资本的未来发展上。
我们要求所有投资团队成员（大约有二十多人），撰写一份关于红杉资本在2030年的事前评估。
大约十年后，如果我们成为全球最好的风险投资公司之一，那将会是什么样子？反之，如果我们迷失了方向，出了什么问题？
然后我们将所有评估匿名化，因为我们不希望人们根据资历和经验来倾听意见，这是一种偏见。
我不希望人们特别依赖我的观点，而是让最好的想法脱颖而出。
我们将其匿名化，随后我们必须阅读所有这些评估。
老实说，阅读二十多份评估确实是件耗费精力的工作，但我们从中挖掘出了很多绝佳的想法。
比如，这就是我们为什么加大了对种子轮战略的投入，并创建了一个名为 Arc 的公司建设项目，帮助种子阶段的创始人利用我们在公司建设方面积累的数十年经验。
🧿 它还帮助我们认识到应该在红杉投入更多技术，因此现在红杉拥有的工程师、产品经理和设计师比投资者还多。
这是因为我们做出了有意识的决定，要在这些技能上进行投资，赋予每个投资团队成员“超能力”。
因为我们要么扩大投资团队的规模，这在做出有效决策时会带来很多挑战；要么就为他们提供技术解决方案，以帮助他们获得“超级力量”。
这些决策大多来自我们在那次外出会议中获得的见解。
🌲 是什么驱动你？
你以强烈的进取心而闻名，从你童年时期的公开故事到你选择学习精算学的决定，再到你决定移居美国的经历，有没有什么特别的事情是一直在驱动你，促使你做这一切的？
这些动机随着时间的推移有变化吗？
🧿 我认为驱动我的是过一种有意义的生活。
这些目标既不是天性与环境的简单对立，也不是二者的单独产物，而是二者的结合。
我可能在基因上就有这种倾向。
我有一位祖父是南非的著名政治家，他曾担任南非的外交部长，并在第一次民主选举后进入了纳尔逊·曼德拉的内阁。
在我成长的过程中，我祖父的书架上有一本叫做《Marquis Who’s Who》的书，这本书包含了大约三万到五万名世界上重要的人的名字。
他的名字就在这本书里。
我记得我那时大概12岁或13岁，当我看到这本书时，我心想，有一天我是否也能出现在这本书里？
我也想创造属于自己的名字，成就一些属于自己的东西。
所以在最开始，我的动机是非常个人化的、以自我为中心的。
🧿 但后来，随着成为一个商业人士，我意识到作为一个团队能取得的成就要多得多。
我的焦点越来越多地放在，我们作为一个团队能成功地做些什么？我们如何让红杉在这种雄心壮志的全面实现中繁荣发展？
🌲 球员替代价值
每个人都有一种渴望去证明自己在团队中的位置。
在红杉，我们引入了一个概念，叫做 VORP（Value Over Replacement Player），这是一个来自体育界的术语，意思是“球员替代价值”。
🧿 它的意思是你在一个固定的团队中上场比赛，这迫使你选择最好的队员。
不管你上赛季是否是 MVP，你都需要证明自己有资格出现在首发阵容里，不是因为之前的成就你就可以自动进入团队。
🧿 所有人在红杉都有这种感觉：每天，每一个团队成员都需要展现出自己的价值，才能继续留在团队中。
有时，为了团队的利益，你也许需要腾出空间给其他人。
🌲 创始人与问题的契合度
成功的秘诀是什么？真的有秘诀吗？是否有某种可以在你所投资的不同市场中复制的东西，创始人可以借鉴并尝试复制？
虽然可以提炼出某些共同点，但我不认为可以将决策和风险投资的本质简化为一个算法。
有一些很重要的共同特征，这并不是一个详尽的清单，从我的角度看，我会想到创始人的“真实性”。
🧿 红杉用的术语是“创始人与问题的契合度”，而不是“创始人与市场的契合度”。
这个创始人是如何理解这个问题的？为什么是你？你是怎么想到这个点子的？
这个问题对你来说为什么如此个人化？为什么如此强烈？为什么是你来解决这个问题？你经历了什么才产生了这个洞察？……
🧿 另一个非常关键的点是“速度”。
是你参加董事会会议时，一个月后超出了你对他们上个月预期的公司；还是，公司的点子在酝酿了六个月后，仍在讨论相同的想法，但没有任何进展？
速度至关重要。
“加速行动，快点，快点，快点。” 现在就是最好的时机。
我的一位合伙人 Carl Eschenbach 曾经说过，“执行力能够吞噬战略。”
🌲 市场和创始人哪个更重要？
在风险投资中，市场和创始人哪个更重要？沃伦·巴菲特常说，给我一个好的市场。但在风险投资中，是创始人更重要吗？
🧿 我认为创始人是最重要的变量，市场规模往往是创始人想象力的体现。
我们经常问公司另一个问题是，你的野心有多大？
当公司面临是否进入其他业务这些决定时，他们的未来更有可能因“自毁”而非“他毁” —— 因为在这时候，公司是自己扼杀了好点子和新产品，而不是被竞争对手打败。
有时候一个新点子能演变成为这家公司业务的一半、毛利润的一半。
创始人需要拥有令人难以置信的想象力；当然，他们还需要选择正确的市场。
🌲 做一些有用的东西
当我想到给创始人的建议时，早期的产品市场契合度是最重要的。
去年 Elon Musk 在我们的一次创始人活动上说了一句话，虽然简单但非常重要：“做一些有用的东西。”
🧿 做一些有用的东西，从价值交付开始。
在你考虑如何从中获取价值、建立商业模式之前，首先要考虑价值交付。
你从产品市场契合的角度出发，做了什么独特的事情？是否解决了某人的问题？
🌲 追寻意义的人
我们经常会送给创始人一本书，维克多·弗兰克的《追寻意义的人》（Man’s Search for Meaning）。
这本书很重要，因为我不相信我们是享乐主义者，也不相信阿德勒的心理学观点，即我们追求权力。
我认为我们在追求生命的意义。
对我们红杉来说，意义在于帮助创始人实现他们的抱负。
这是一种特权，让我们能够做我们所做的事情，也是一种责任，我们不能辜负他们的期望。
我们直接投资的公司在美国创造了超过 100 万个工作岗位，如果你考虑到它们推动的生态系统，可能会达到数千万。
今天我们投资的公司每天为全球一半的人口提供服务。
我参与的一家名为 Natera 的生物信息学公司，是 2007 年我们投入 100 万美元的种子投资。
如今，美国大约一半的孕妇在怀孕期间受益于他们的产前技术，这些技术帮助母亲们确信她们的胎儿是健康的。
这些都是令人惊叹的技术和创新，我们是其中的一部分。
我们必须认真对待这种责任，满足创始人的期望，为我们的 LP 提供优异的回报，最终确保我们能将红杉作为这个魔力拼图的中心部分来维护好，让整个飞轮运转起来。