导语：领导英伟达三十多年的黄仁勋是科技行业任职时间最长的首席执行官之一，他将自己的领导成功归功于不断学习和适应。在全球生成式人工智能的浪潮下，英伟达的市值在过去一年经历了翻天覆地的变化。黄仁勋是怎么把英伟达带上风口的？我们深入挖掘了黄仁勋的传记细节，结合他往昔的公开言论，精心提炼出十个堪称 “绝招” 的管理精髓，希望对管理者们有所启发。
*全文共计 4254 字，阅读时间约 11 分钟。
| 文章部分摘自新近出版的《英伟达之芯》
企业家的三种角色
首先，身为 CEO 及领导者，你无须扮演无所不知的全能角色。你必须坚定地相信自己所追求的目标，但这并不等同于你必须对每个细微之处都了如指掌。信心与确定性是两个截然不同的概念。在追求目标的过程中，你可以满怀信心地前进，同时开放心态，欣然接受并拥抱其中的不确定性。这种不确定性实际上为你提供了持续学习、不断成长的空间。因此，要学会从不确定性中汲取力量，视其为推动你前行的朋友而非敌人。
其次，领导者确实需要展现出坚韧不拔的一面，因为周围有许多人都在仰仗你的力量，并从你的坚定中汲取勇气。然而，坚韧并不意味着你必须时刻隐藏自己的脆弱。在需要帮助时，不妨勇敢地寻求他人的支持。我始终秉持这一理念，无数次地向他人坦诚求助。脆弱并非软弱的表现，不确定性也不是信心的缺失。在这个复杂多变的世界中，你既可以坚强自信地面对挑战，也可以诚实地接纳自己的脆弱和不确定性。
最后，作为领导者，你的决策应始终围绕使命展开，以他人的福祉和成功为考量。只有当你的决策真正有利于他人时，你才能赢得他们的信任与尊重。无论是公司内部员工、合作伙伴，还是我们服务的整个生态体系，我始终在思考如何促进他们的成功，如何保障他们的利益。在决策过程中，我总是以他人的最佳利益为出发点，以此作为我们行动的指南。我认为这些可能很有帮助。
磨励造就伟大
黄仁勋表示，自己有过很多挫折与痛苦的机会；直到今天，他仍经常在英伟达内部使用痛苦和磨难这两个字，但是是以“欢乐的方式”。黄仁勋认为，组织文化不是靠聪明绝顶的人塑造出来的，是磨难成就的。
“我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。我最大的优点之一就是我的期望很低。对自己期望非常高的人，往往韧性也低，不幸的是，韧性对带来成功至关重要。所以如果我可以给你建议的话，我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。”
如果你追求的是伟大，你就要完善、培养公司的企业性格。
失败必须被公开
当黄仁勋严厉训斥某名员工时，他通常会选择在公共场合进行，以便让其他人从中汲取教训。
“失败必须被公开。”黄仁勋是这么说的。
一旦项目延期，黄仁勋便会让相关负责人站出来，向在场的所有人详细解释每一个出错的环节。紧接着，黄仁勋会对他们的表现进行严厉甚至刻薄的批评。
这种企业内部的批判会并非人人都能适应。“你很快就能看出谁能在这里坚持下去，谁不能，”迪克斯坦言，“如果有人开始变得具有防御性，你就知道那个人在英伟达待不久了。
深谙“光速”之道
黄仁勋满怀热情地将“光速”调度策略这一管理理念灌输给每一位员工。
在英伟达，几乎每位员工在和传记作者会谈时都至少提及过一次“光速”。“光速”这个词，并不像大家普遍认为的那样，只是单纯指速度快。黄仁勋所倡导的“光速”，是希望管理者能够设想到，在没有任何限制、一切条件都最理想的情况下，某项任务能够完成的最快速度。有了理想化的速度作为参照，管理者就可以根据实际情况，制定出一个既切实可行又能让人眼前一亮的交付时间表。黄仁勋每天都在努力追求这个看似遥不可及的“光速”目标。
他的领导格言很明确：果断行动，不要害怕一路上犯错误。
保持透明度
黄仁勋有 60 位直接下属，当被问及他是如何有效地管理那么多高管时，黄仁勋说关键在于保持透明度：
“我会在大家面前明确地阐述我们的理由、目标以及需要采取的行动，我们一起协作制定策略。无论是什么样的策略，每个人都会在同一时间听到。因为他们都一起参与了计划的制定，所以当公司要决定什么事情时，都是大家一起商量好的，不是我一个人说了算，也不是我告诉他们要怎么做。
我们共同讨论，共同得出结论。我的职责就是确保每个人都接收到了同样的信息。我通常是最后一个发言的人，基于我们的讨论结果，来明确方向和优先级。如果存在任何不明确的地方，我会消除这些疑虑。一旦我们达成共识，都理解了策略，我就会基于大家都是成年人的事实来推进工作。如果我不清楚，或者他们不清楚某些事情，我希望他们能够主动说出来。如果他们需要帮助，我希望他们能够向我寻求支持。在这里，没有人会独自面对失败。”
只有“努力工作”
不少习惯了游戏公司文化的新员工，在来到英伟达时都期待着更加宽松的氛围。
一位前员工就表示：“在3dfx，我们的座右铭是“努力工作，尽情玩乐＇，但在英伟达，只有努力工作＇。”长时间加班成了家常便饭，而 6 个月的发布周期更是带来了沉重的压力。
另一位员工回忆道：“结果就是几乎永无止境的截止日期，以及总是觉得进度赶不上的感觉。”
英伟达的大楼没有其他硅谷园区那些奢华的福利：没有健身房，没有攀岩墙，没有狗狗公园，没有飞盘高尔夫球场，也没有球池。“大家来这儿是为了工作的。”黄仁勋说道。
最重要的五件事
黄仁勋要求公司每位员工每周提交一份清单，列出他们手头最重要的五件事。
自那以后，每逢周五，他都会收到两万封电子邮件。他提倡言简意赅，因此常于深夜里随机查阅这些邮件。相应地，他每天也会写数百封电子邮件与员工交流，通常每封邮件内容极简。（一位高管形容这些邮件像俳句——有“世界上最短的诗”之称，另一位则觉得像勒索信。）
他的回复速度之快令人咋舌。“你凌晨2点发邮件绐他，2点05分就能收到回复，”比尔·戴利说，“然后你早上6点再发，6点05分又会收到他的回信。
允许员工以“白菜价”购买股票
和许多公司一样，英伟达允许员工以低于市场价格的折扣购买本公司股票。
英伟达这项计划的独特之处在于，员工能够以过去两年内任意时段的最低股价为基准来享受折扣购买股票。这样的购买设有一定的金额上限，不过随着股价一路飙升，这项计划基本上就等同于送钱了，那些每年都将购买额度用到上限的员工做了他们一生中最划算的交易。
由于这笔意外之财惠及到了公司中层管理人员，一些新入职的员工担心那些新富起来的老员工会进入一种“半退休”状态。公司高管们对这种说法并不认同。负责公司游戏业务的杰夫·费舍尔是公司最初的 30 名员工之一，他说：“我们很多人现在在经济上已经比较宽裕了，但我们依然坚信公司的的使命。”
反对KPI，更关注EIOFS
在斯坦福大学的一次采访中，黄仁勋曾表示：“毛利率” 这类指标固然重要，但它们只是结果而非关键绩效指标（KPI）的核心所在。他倡导采用一种更为主动的方法，即寻找能够作为 “未来成功的早期指标” 的因素，英伟达内部将其称为 EIOFS（Early Indicator of Future Success）。这是英伟达自主开发的战略框架，主要用于指导公司的长期决策以及创新流程。
与传统指标着眼于当前市场规模或短期盈利能力不同，EIOFS 着重强调产品或技术在未来可能产生的潜在影响力。其主要原则涵盖以下几点：
（1）关注工作的重要性而不是眼前的市场规模；
（2）寻找其他人没有追求的具有挑战性、有影响力的项目；
（3）使用这些指标来指导时间、金钱和资源的长期投资。
通过这种方法，英伟达得以始终保持行业领先地位，大胆投资那些短期内可能不具备商业可行性，却有着广阔未来增长前景的技术领域。
反观传统的 KPI 关注模式，企业往往在每个季度、半年以及年终时审视结果。即便在过程中会进行调整，也多是基于已有结果的被动调整。KPI 通常基于一个预先设定好的固定数值，全体员工朝着这个目标共同努力。然而最终能否达成这一数值存在不确定性，只要实际结果与预设数值偏差不大，便被视为理想结果。
而聚焦于未来成功早期指标的 EIOFS 模式，则以客户的喜好需求为导向，以产品和服务为客户及社会所创造的价值大小作为衡量标准，同时注重过程管理的专业精细程度、执行力的强弱、成功率的高低、投入产出的效益以及对最新前沿技术的把握等多个维度。通过小步快跑、快速迭代以及及时纠错的方式，促使企业在自身现有能力的基础上，甚至超越自我，做出最优选择，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，引领行业发展潮流，为企业的长远发展奠定坚实基础。
白板会议取代PPT
黄仁勋在业务讨论时，有着独特的偏好，相比常用的 PowerPoint 演示，他更喜欢使用白板。在他看来，精心排版的幻灯片虽外观精美，却容易掩盖有意义的想法，而白板则能激发更清晰、更具针对性的交流，是展示思维过程的得力工具。
正因如此，黄仁勋的团队随时都得为他备好白板。无论他前往何处，随行人员定会确保有白板可用，有时甚至得在当地临时租赁或购买。曾有一位英伟达前高管回忆，某次黄仁勋要求的白板体积庞大，需要五个人合力才能搬进会议室，足见他对白板使用的执着。黄仁勋向来以充分利用白板上所有可用空间闻名，他把白板当成呈现思考路径、解决棘手问题的关键依托。
在英伟达内部，白板会议早已成为标准流程。位于总部的数十间会议室，如今都将整面墙改装成白板，方便随时启用。白板会议聚焦于实际问题的解决，要求与会者阐述想法时务必严谨、透明。上至高管，下至基层员工，都需站到白板前，细致讲解手头业务状况，同时直面他人的挑战与质疑。
黄仁勋极力反对公司惯常采用的静态演示传达法，大力推崇白板会议，因其能助力管理者精准提炼核心想法，让他们养成既严谨又坦诚的行事风格，通过站在白板前的动态互动，推动公司业务交流良性发展。
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