最近，我重读了《俞军产品方法论》，获得了许多新的洞见。俞军先生在书中投入大量篇幅，深入探讨了他对产品、企业和用户的本质思考，令人拨云见日，豁然开朗。

为了更好地分享这些精华内容，我从中提炼出了15个核心要点。希望这些见解能为你带来启发。

俞军产品方法论15条:

1. 世界上不存在等价交换，一定是双方都觉得赚了才有交换（价值是由个体主观感知的）。
2. 世界上并不存在什么客观的事实，只存在每个人认知里的事实，如果对方认知没到，你也不太可能说服他，帮一个人补齐认知的代价很高（所以只能选老板，不能教育老板）。
3. 世界上不存在一个叫「用户」的人或群体，存在的只是需求的集合（都是购物，但是同一个用户去拼多多和去京东，是两种需求）。
4. 企业是为了创造有利可图的用户价值（无利可图的用户价值，也有其价值，但不是企业存在的目的）。
5. 价值不是由劳动决定的，价值是由使用者的主观效用决定的。每个人的认知不同，需求不同，需求发生的时机不同，其价值也就不同。（在特别着急用车的时候，价格就没那么重要了）
6. 用户能感知到的价值才是用户价值，用户感知不到的价值只是自嗨（比如一些技术概念Agent/MoE/DiT什么的），创造价值和传递价值都一样重要（酒香也怕巷子深，产品本身也是传递技术的一种媒介）。
7. 用户价值=新体验–旧体验–替换成本，对于一个全新赛道的新产品，旧体验是0，用户所感知到的价值要大得多，可以成为一定的领先优势。但这个旧体验为0的时刻，只有真正触达用户才算，如果新产品没有及时做增长，让跟随者靠钞能力拿到了用户的初体验，那就很可惜了。
8. 产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，是在于“发现市场获利机会”。
9. 用户的欲望是无限的，最好是什么效用都有，但又什么代价都不用支付。但产品不可能无限满足用户的欲望。企业的产品只能满足有利可图的欲望。
10. 产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。广义的设计，是对整个系统加以改变。无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。
11. 交易的定义：人做出有意识的行为，为了让自己的状态变好，需要付出代价。
12. 技术本身并不创造价值，技术必须被应用于产品，只有产品被交易后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。
13. 最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了交易成本。
14. 人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合。降低成本or提高效用，都可以导致相对价格降低。
15. 产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量（有些大厂有一种方法论是做一堆产品赛马，这很科学，但在创业公司不成立，创业公司没有那么多飞镖）。

十五条要点，只是个引子，不可能完全表达全书的思想。

如果对这些摘要感兴趣，或者想看摘要背后的推导过程，可以看看下面我从书里选出的精彩的原书摘要。

回归本质的思考：解读俞军产品方法论 15 条

近期与同行探讨AI创业生态时，我们注意到一个很有意思的现象。

这代创业的 AI 公司，一个共同的特点是，高管里面基本没有懂产品的人。

有的朋友补充说，其实上一轮 AI 热潮的四小龙也是这样的。

不懂产品可能会带来两个关键问题，首先，公司难以准确评估自身产品的优劣；其次，在招聘产品经理时，缺乏识别顶尖人才的洞察力。

得强调的是，这里所说的”懂产品”，并非仅限于具体的产品开发技能，而是指对产品本质的深刻理解。产品应当超越单纯为投资人展示的层面，关注自身的根本意义和价值。布局长远，慢就是快。

最近，我重读了《俞军产品方法论》，获得了许多新的洞见。俞军先生在书中投入大量篇幅，深入探讨了他对产品、企业和用户的本质思考，令人拨云见日，豁然开朗。

为了更好地分享这些精华内容，我从中提炼出了15个核心要点。

希望这些见解能为你带来启发。

俞军产品方法论15条

1. 世界上不存在等价交换，一定是双方都觉得赚了才有交换（价值是由个体主观感知的）。
2. 世界上并不存在什么客观的事实，只存在每个人认知里的事实，如果对方认知没到，你也不太可能说服他，帮一个人补齐认知的代价很高（所以只能选老板，不能教育老板）。
3. 世界上不存在一个叫「用户」的人或群体，存在的只是需求的集合（都是购物，但是同一个用户去拼多多和去京东，是两种需求）。
4. 企业是为了创造有利可图的用户价值（无利可图的用户价值，也有其价值，但不是企业存在的目的）。
5. 价值不是由劳动决定的，价值是由使用者的主观效用决定的。每个人的认知不同，需求不同，需求发生的时机不同，其价值也就不同。（在特别着急用车的时候，价格就没那么重要了）
6. 用户能感知到的价值才是用户价值，用户感知不到的价值只是自嗨（比如一些技术概念Agent/MoE/DiT什么的），创造价值和传递价值都一样重要（酒香也怕巷子深，产品本身也是传递技术的一种媒介）。
7. 用户价值=新体验–旧体验–替换成本，对于一个全新赛道的新产品，旧体验是0，用户所感知到的价值要大得多，可以成为一定的领先优势。但这个旧体验为0的时刻，只有真正触达用户才算，如果新产品没有及时做增长，让跟随者靠钞能力拿到了用户的初体验，那就很可惜了。
8. 产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，是在于“发现市场获利机会”。
9. 用户的欲望是无限的，最好是什么效用都有，但又什么代价都不用支付。但产品不可能无限满足用户的欲望。企业的产品只能满足有利可图的欲望。
10. 产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。广义的设计，是对整个系统加以改变。无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。
11. 交易的定义：人做出有意识的行为，为了让自己的状态变好，需要付出代价。
12. 技术本身并不创造价值，技术必须被应用于产品，只有产品被交易后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。
13. 最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了交易成本。
14. 人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合。降低成本or提高效用，都可以导致相对价格降低。
15. 产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量（有些大厂有一种方法论是做一堆产品赛马，这很科学，但在创业公司不成立，创业公司没有那么多飞镖）。

抛砖引玉

十五条要点，只是个引子，不可能完全表达全书的思想。

如果对这些摘要感兴趣，或者想看摘要背后的推导过程，可以看看下面我从书里选出的精彩的原书摘要。

下面的原书摘要还有一万字，估计能看完的人很少很少。

但是感谢你认真读完了上面的精华部分。

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原书摘要部分开始：

自序

我曾经一心想着“一切为了用户”，后来却发现有太多的冲突和取舍困难。

直到几年前发现了（其实是接受了）人是自私的——每个用户是自私的，企业中、组织中的每个人是自私的，家庭中、社会中的每个人是自私的，我自己也应该是自私的……

于是不再讨好地与世界相处，能平等坦然地看待世界了。

在一个人人自私（有异质性和情境性）的世界中，人怎样自处，怎样相处，怎样让人们生活得更好（什么才是好？），怎样处理冲突和取舍、激励和约束，是一件有意思的事。

1.3 产品经理做什么

企业与用户交换的是价值，产品是价值的交换媒介。

经济学就是讲在约束条件下追求利益最大化。

不仅企业是这样，用户也是这样，每个用户都是在自利地追求价值最大化。

本质上用户和产品发生的每次交互过程，都发生了一次交易。用户可能没有付出金钱成本，但是可能付出了时间成本、认知和思考成本等。

每个交互和体验细节设计，本质上都是在降低用户的交易成本，同时也在增加用户在交易过程中获得的收益，这个收益可能是多方面的，例如愉悦感等。

2.1 企业、用户与产品的关系

企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和ROI（投资回报率）。

企业是为了创造“有利可图”的用户价值。

2.2 如何理解用户

从产品经理的视角来看，用户不是自然人，而是需求的集合。

「价值是劳动决定的」这种过时的观点，本质上是成本价值论或客观价值论。

经过从19世纪70年代持续到20世纪初的边际革命，人们认识到边际效用的概念，认为价值是由效用决定的，国际学术界和社会开始普遍接受价值的主观性，放弃了价值的客观性。

既然价值是由效用决定的，那么什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

幸福＝效用÷欲望

效用最大的特点是主观性，价值也是一种主观判断，是由主体对这件事情的效用判断决定的，且随内部与外部环境变化而变化。比如说你喜欢苹果，我喜欢橘子，那么橘子对我的效用比苹果对我的效用大，价值相应也大；又比如说我喜欢橘子，但1小时内吃完10个橘子后，由于边际效用递减，第11个橘子就远不如第1个橘子对我的效用大；而连续吃100天橘子后，吃1个苹果对我的效用也许就超过了吃1个橘子对我的效用。

用户感知到的价值才是用户价值。

2.4 如何理解企业

产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”。

一般来说，大型的市场获利机会，来源有三：

一是源于市场环境和制度变化，

二是源于关键新技术，

三是长期关键因素——组织建设能力。

抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。

企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。

今天人类的幸福生活，大多要感谢新技术。从广义上说，技术就是生产知识，是所有能带来经济效益的知识。新技术，即新的生产知识。从某个意义上说，人类日常生活的幸福发展史几乎等同于技术进步史。

不过，值得一提的是，对于消费市场上的用户来说，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值。技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

经济增长的根本动力是什么？诺斯在他的著名作品《西方世界的兴起》中，否定了通常把西方国家近代高速发展的原因归结为工业革命的观点，详细解释了是制度创新，是产权的不断明晰和保障不断加强，决定着知识、技术、商业和经济的增长和积累，最终工业革命水到渠成。诺斯后来凭制度变迁理论获得1993年诺贝尔经济学奖。

按一些经济学家的观点，工业革命注定只会起源于英国。根本原因在于，曾经有段时间，英国王室势弱，所以当王室需要支付大额战争费用时，只能跟国民谈判协商，于是被迫签下了丧失王权的条约，条约内容包括禁止国王自由加税、随意没收国民财产、随意剥夺国民人身自由等。这不难理解，国民以后挣的钱和财产真的都是自己的了，大家还不拼命干？这些产权保障激励了几代人的无数商业冒险和创新，最终工业革命在英国水到渠成。

2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”

“产品即交易”里的“交易”是广义的，并不是只有用货币进行的交换才能被称为交易。

人做出任何有意识的行为，都是因为对当前状态不满意，且预期做出这个行为后，自己可能趋向一种更好的状态。

行为可以是吃饭、休息、游戏、竞争、阅读、娱乐、购物、交流、出行、搜寻、治病、洗澡、助人等，无论行为大小，莫不如是。

人做出任何有意识的行为，也都需要付出代价，包括但不限于货币、时间、体力、心力、风险等直接成本，以及放弃作为机会成本存在的其他潜在收益。

所以“产品即交易”里的“交易”，是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。

3.1 交易与交易模型

比如对于资讯类产品而言，交易主要是用户以“自己的时间”来换取“获得资讯”的一个过程；用户需要判断“获得的资讯”的预期收益与付出的时间成本如何，收益大于成本，才会发生这次交易

产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里，樵夫拿到斧子和音乐家拿到小提琴，他们就能创造比之前要大得多的价值。他们利用这两个物品创造新价值的能力也增加了，也就是说，这个世界上的总物质没有增加，但这个世界上的人类创造新价值的能力增加了。这就是这个世界无时无刻不在发生交易的原因——交易创造价值

发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易，让用户付出某种代价来买你的产品。这种代价可能是金钱，也可能是时间，或者是体力、精力、精神等。

赫维茨凭机制设计理论获得2007年诺贝尔经济学奖，他提出了“激励相容”：在市场经济中，每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动，如果有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排就是“激励相容”。简单地说，就是让对方干得好要比干得不好时获得更多收入，这样对方才有上进的动力。

3.2 效用

什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用的概念是丹尼尔·伯努利在1738年解释圣彼得堡悖论时提出的，目的是挑战以金额期望值作为决策的标准。其主要包括两条原理。

(1)边际效用递减原理：一个人对于财富的占有多多益善，即效用函数一阶导数大于零；随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数二阶导数小于零。(2)最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。

萨缪尔森的幸福方程式“幸福=效用÷欲望”说明，幸福程度与效用成正比，与欲望成反比。在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福，欲望越大则越不幸福；在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福，效用越小则越不幸福。所以，获取幸福的途径有两条，增加效用或减少欲望。效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价。欲望

人类欲望的特点是无限性，欲望永远也没有被完全满足的时候，它不仅种类是无限的—— 一种欲望满足之后又会产生其他欲望，而且程度也是无限的—— 一个人可能有了1 000万元就想要5 000万元，有了5 000万元就想5亿元。

欲望的无限性正是推动社会前进的动力，每个人为了满足自己不断产生、永无止境的欲望而努力和奋斗。

社会认知取向有时候和自尊取向是冲突的：一个人要正确认知世界，结果发现自己正在做的事情其实是错误的和坏的。这个时候，只有少数人在少数时候能够进行自我否定和自我改变，多数人的习惯做法是在心理上寻找自我安慰甚至扭曲认知，以营造这件事其实“不算坏”甚至是“好的”的感觉，继续假装自己是正确的，自己是好人，归因于别人有偏见或无知，或者归因于这是别人和环境造成的问题。

所以我们说其实用户不是人，是需求的集合。某个人可能在A情境下，是某个产品的用户，但在B情境下却又不是这个产品的用户了，因为这个产品在A情境下可以提供最大效用满足他的需求，但在B情境下却又不能了

希夫曼曾提出一个脸书用户使用动机的汇总表，说明脸书的效用、满足的用户也是非常多样的。

• 分享信息：提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。

• 便利与休闲：感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。

• 打发时间：对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。

• 人际效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。

• 控制：想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。

• 推广工作：推广自己所在的组织机构，推广个人工作。

同样一个产品，可以叠加很多效用。卖同样一批橘子，可能卖的是“低价”，也可能卖的是“有机”“安全”，又或者是卖“甜度”、卖“水分”、卖“产地”、卖“保障”、卖“新鲜”、卖“方便”、卖“包装”、卖“归属”、卖“爱心”、卖“反季节”的稀缺性等等，卖的其实是效用（或效用组合），而不是具有相近物理属性的橘子本身。

效用是心理上的主观评价。心理上的东西往往有个特点是“信则有，不信则无”，理解以后，可以有意识地规避或接受。一个热门TED演讲提到，有个研究追踪了3万名美国成人，问他们“去年你感受到了多大压力？”和“你相信压力有碍健康吗？”。然后多年统计发现，前一年压力颇大的人，死亡风险增加了43%。但是，这个数据只适用于那些相信压力有碍健康的人。承受极大压力的人，若不认为压力有碍健康，其死亡风险就不会升高。研究人员认为，过去8年中有18万美国人的过早离世是因为“相信压力有害”这个想法。“相信压力有害”位列美国2012年第15大死因，排名高于艾滋病和谋杀。

底线需求有时候用户期望的效用是“不能低于什么样的底线”。比如说网约出租车司机不能有犯罪记录；再比如夏天想喝冷饮时，希望冷饮的温度不高于某个温度。对于这类效用，用户更在乎的是相对门槛的满足，它是一个“一票否决”式的效用，如果得不到满足，用户就不会来了。每一个bad case，都是一次底线不满足

好事不出门，坏事传千里，在移动社交时代更是这样。因此，一般来说，用户量大的服务型产品，成长到一定阶段后，应该追求的极致体验往往不是尽可能优质地满足用户需求，而是bad case数量最小化。

用户的欲望很简单，一般来说是无限的，最好是什么效用都有，但又什么代价都不用支付，这无所谓对错，是人的先天共性。

一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。

比如，用户打车这样一个行为，结合我们上述提到的效用的多样性，我们可以将它拆解为：满足从A点到B点的需求，还可以是满足遮挡冷暖空气或风雨的需求、省时间的需求、省钱的需求、节约体力的需求、尊重的需求，其中一个很关键、很基本的需求就是安全。而安全还可以细分为隐私安全、交通安全、支付安全、财物安全、人身安全等

3.4 成本

从“企业和用户以产品为媒介交换价值”的角度来看，在这个交换中，用户的获利是“效用减去成本”。这个过程中，用户得到了“效用”，即各种主观的用户价值，一个效用组合，同时也付出了“成本”，从某个角度可以分为直接成本和交易成本。

直接成本一般是钱或时间，其他所有为了达成交换而付出的显性和隐性成本都算交易成本。同时，在这个交换中，企业的获利是“收益减去成本”，得到了用户的钱或时间（得自用户的时间、注意力、信息、态度等间接变现），同时也付出了“成本”，大体可以分为直接成本和交易成本。直接成本是产品的研发生产成本，其他所有为了达成交换而付出的成本都算交易成本。

德鲁克曾经提过：如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的就是“创造顾客”。那个年代叫顾客，现在叫用户。有交易才有用户，创造用户就要创造交易，即促成潜在交易

（移动互联网使）交易费用明显下降。如今，人们可以坐在家里或车里，轻点手指，在几分钟之内完成一次电商购物并要求送货上门。相对于传统的交易，即走到商业中心，在多家店中选择比较（选择范围远不如电商大），选定后讨价还价并付款，最后携带购买的商品回家，说网上购物只付出了原来1%的交易费用并不为过。

从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。信息不对称：当交易中的一方有别人没有的信息，我们说，信息是不对称的，否则信息是对称的。信息不确定：如果在交易过程中至少一方当事人选择行动之后才揭示相关信息，那么信息就是不确定的，否则信息就是确定的。信息不完全：若在交易开始时，某些相关信息至少不为一个当事人所知，信息不完全就产生了。信息有成本：信息有分散性和主观性，信息的认知、发现、收集、处理、传播、鉴别与吸收都有成本。所以，最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。（分析一下各知名产品，很容易理解它降低了什么交易成本。尝试应用交易成本分析一下自己负责产品的一个具体功能或策略，看看它的具体影响。） 信息越不对称、不确定、不完全，

搜寻成本很容易理解，比如搜索引擎和电商出现之前，你要快速找到所需的信息非常困难，需要耗费很多的时间甚至金钱成本；再比如音乐的个性化推荐出来之前，找到一首喜欢的好歌需要耗费很多的“试错成本”，需要各大榜单挨个听，上各种论坛淘。而音乐的个性化推荐出来后，用户的搜寻成本少了很多；feed流（一种给用户持续提供内容的数据形式）推荐引擎对搜索引擎的部分替代，也可以从搜寻成本的角度解释

关于交易成本，有一个例子是吃自助餐。用户购买一份自助餐，付出了一次性费用，然后他可以按照自己的意愿随便吃，很多人会吃到他实在不想吃的程度（消费到他最后一口的边际价值是零的时候）。这样会存在浪费，但为什么还有很多自助餐厅能赚钱呢？因为，一顿自助餐的服务节省了监督、度量、讨价还价、点菜算账等交易成本，只要节约的交易成本大于浪费的食物成本，企业经营这个业务就有利可图和可持续。

把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。埃塞俄比亚商品交易所的核心是一个匿名的咖啡豆分级系统，其中专业品尝师对每批准备出售的咖啡豆进行样品提取和分级。咖啡豆的标准化极大地降低了交易成本，使得无数潜在交易双方的净收益由负转正而促成交易

排队的直接损失是浪费时间，但浪费时间的具体代价是什么、是多少，却要锚定这段时间的机会成本来对比。现在排队的时候可以使用智能手机，可以阅读、看视频、玩游戏、通信、工作。如果不用排队，一个用户会把省下来的这段时间用来干什么？如果他还是会用来做这些一模一样的事，那其实排队也没有什么损失。

原来的餐饮业不容易在资本市场拿到投资，很关键的原因是要核查其收入的真实性非常困难。因为其整个交易链路从最上游的采购及工资结算，到最下游的消费收款都很可能是线下现金交易，投资者核查、监督、权利保障的成本无限高。而交易及支付线上化后，餐厅的每一笔收入都变得可核查、可追溯。对于股东而言，确认业绩真实性的交易成本大幅度下降，因此才有了后续的餐饮业融资潮及上市潮。

3.6 相对价格

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格=（直接成本+交易成本）÷效用组合

站在用户角度，只要产品的效用组合增加，产品的相对价格就降低；直接成本降低或交易成本降低，产品的相对价格也降低。而产品的相对价格降低，用户的需求量必然上升。这个相对价格公式，与用户价值公式一起，可以作为产品经理的两个日常分析工具。

智能手机出现之后，我们暂时还看不到下一个巨大新要素，未来一段时间内蓝海比较少，主要就是红海时代，比较适合用这个人间第一定律去分析产品。可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长

4.1 理性决策

产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。或者说，我们中的很多人可能对“设计”存在误解。广义的设计，是对整个系统加以改变。无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的。如果把“设计”狭义地定义成好创意、自我表达、好审美等等，其实是只选择去满足一小部分用户的诉求，只能在小众市场成功。而互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。

新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）等等

4.2 常见的决策方法和误区

产品经理需要认识到，在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。

4.3 能落地的决策才有价值

常常听到产品经理抱怨，用逻辑去说服别人的难度特别大。确实，因为历史原因和一些变化，有些工作的沟通比较困难，要花费更多精力和心力。但好在，对这个能力的锻炼和成长会在未来持续提高个人价值。一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。

大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施。如果你的上级或合作方缺乏批判性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。对于各种无伤大雅的产品小决策，多听他的，赞美他（但也别表演过火，应该先试探，判断无法改变对方看法时才做这种无奈选择），让他觉得你和他总是观点相似，他也会更认同你，觉得你专业能力很强，这样，哪怕未来你在产品关键问题上提出不同意见，他也会更容易被你说服，从而顺利推动。

5.1 产品经理的选拔

优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才，所以没有对应的学科

空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。这是因为，产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。产品经理做决策还无法都用数据和事实说话，必须依赖知识和数据背后的判断和理念，而空降新人不可能与原有团队总是达成共识，这也使得基层产品经理遇到上级换人和技术运营搭档换人时，如同跳槽一样难以适应。于是，空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理。只有在这几种情况下，空降高阶产品经理的成功率会高一些：任务是复制一个产品；开始一个新产品；灾后重建，原产品出了大问题，人心思变；有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会

A类：有深度思考能力或超常同理心

对产品经理来说，深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。能深度思考的人很少见，但只有借助于深度思考，在微观场景和宏观背景下发现并理解事物的共性、差异性和各种因果关系，才能在这个现实世界中不断总结出规律和特点，提高未来决策和行为的成功率。

世界上永远不会有两场相同的战争，产品经理也面临相同情况，永远要在变化的环境中去发现和解决新问题，这其实是一个要永远保持创造性的工作，如果产品经理的先天天赋占优，同等条件下的创造性和输出能力也会占优。A类产品经理很少见，这跟智商、经验、级别都不一定有关，更多是跟特殊天赋和潜力有关。事后分析一个产品或行业的得失和规律相对容易，很多人都能做得不错，但当产品和行业还处于结局不确定的发展过程中，就能更早更深地察觉到市场需求和行业方向的特质是企业最希望产品经理拥有的，这也是我们总在努力寻找A类产品经理的原因。

B类：逻辑清晰且有产品心 对B类人才的要求真的很低，只要符合以上两点，又没有明显缺陷，面试一般都会通过。产品心，指的是真的喜欢做产品，真的喜欢做产品经理，也想做好这个产品，能从产品工作中感受到乐趣，而不是功利心特别强，优先因为高薪、职业声望、权力、追求短期绩效等因素而做产品经理。

5.2 产品经理的成长

产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。

产品经理学管理，关键是学选人，能招到两三个高潜人才，主要问题就解决了。

产品经理的专业能力发展，以前可以围绕“用户模型”，但以后越来越侧重于发展自己的“交易模型”能力，即不再是仅仅追求创造用户价值，而是追求创造有利可图的用户价值。只会做用户体验或只会做商业变现的产品经理都有价值，但是价值上限不会很高。商业要整体考虑一个业务的可持续发展，只考虑变现是不完整的，不叫商业，不能保证可持续。而交易模型是能让企业既不伤用户又能更赚钱的产品设计和商业模式设计，无论行业红利消失还是遇到经济寒冬，它永远是有需求的，每往前一步都有价值。

产品经理做决策，关键是权衡取舍，分优先级。别人每天工作10小时，你每天工作15小时，那你的产出顶多提高50%。但如果你做了一个决策，做B项目而不做A项目，或者资源优先用于C项目，最终产出却可能差50倍，甚至决定产品在市场竞争中的胜败。所以，分优先级，这个是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。

这里插入一个小故事。有一次一批高级管理者聚餐，有个管理者喝多了，跑来让我给他些指点，他说他一直在努力提升自己。我说：你为什么要做“提升自己”这么艰难的事呢？你已经是高级管理者了，最简单有效的方法，当然是全力找优秀人才做下属。只要你找到一个，就能少费心一半，如果能找到三五个，你天天去打高尔夫，工作绩效也只会更好。我不是反对你“提升自己”，但你不先做简单的事，先去做艰难的事，这个优先级排序是不对的。他说，这很颠覆他的价值观，但听起来好像有点道理。

著名经济学家阿尔钦在他的企业理论划时代名篇《不确定性、演化和经济理论》中写道：“世界的不确定性越大，利润由那些风险型、幸运型的个人获得的可能性就越大，往往成功者不是那些逻辑型的、细心的、务实的个人。

总之，产品经理如果想把自己“卖”出高价，有三种路径。一是要提高自身能力，使自己对企业更有效用。二是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格。三是发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力

一般来说，产品经理选企业，如果按工作规划的短中长期区分：以一两年的短期规划为目标的选增长（使用量、收入、效率任一要素较快增长即可，本质上是选择最激烈的战场）；以三五年的中期规划为目标的选行业（本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域）；以十年以上长期规划为目标则选老板（长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因素）。

给产品经理找工作的最后一个建议是，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）？代价是自己的事，别人没有义务为你的情怀或目标付出代价，除非恰好有共同利益。作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3～5年）、长期（10年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。

全文完。

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我们，下次再见。

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