清晰不仅仅跟正确有关——这还是被理解的关键
编者按:中国有句老话,叫秀才遇见兵,有理说不清。技术人向高管层做汇报也往往会遇到这样的问题。但高管不是兵,而且这也不是高管的问题。关键在于你懂不懂汇报,本文介绍相关技巧。
我坐在姑妈家的餐桌旁,一边很香地吃着她特制的巧克力饼干,一边试图向她解释为什么加密货币不是“网上骗钱”的那么简单。
吃过三块饼干喝了两杯茶之后,她点了点头,虽然也许只是一种客套而已。
有趣的是,那次对话比我周一早跟Jack的交流要顺利得多。
Jack是我CFO的客户,他就坐在角落办公室的那张皮椅上,窗外是他永远不会看一眼的曼哈顿景色。数字是他的强项——给他一张电子表格,他能都把数字变成乐谱。不过这个周一,音乐显然已经停了。
“我的老天,” 他揉着太阳穴呻吟道:“能不能说简单一点?”
我欲言又止。然后再次张开了嘴巴。开始把我们的遗留系统比作一辆生锈的老雪佛兰,然后不知怎地又打起了太空旅行的比方。
等我解释完时,可怜的Jack就像自己在戴着手套在黑暗中解魔方一样。
我离开时,他竟然掏出了一枚硬币。我透过窗户看见他把硬币抛来抛去——不过他现在发誓那只是一次“思考练习”。
看吧,说到向高管解释技术,问题不在于他们理解不了。那些人庞大的商业帝国都能建立起来了,而我每天早晨还在琢磨咖啡机怎么用。真正的难题是如何在“太过基础”与“等等,你是说的是达斯拉基语吗?”之间架起桥梁。
我见过聪明的首席技术官在向董事会解释一次简单升级时一败涂地。也见过创业公司创始人因为没法将自己的愿景从技术语言转化为人类语言而失去了百万美元的资金支持。
我甚至曾见过一位开发人员尝试用天气比喻来解释云迁移,结果不知怎么地说到了太空的企鹅。
秘密是什么?我们今天就要解开这个谜底。如果你曾经被迫向一屋子的 MBA 解释“关机再开机”有时候的确能解决问题的话,就拿起你喜欢的饮料吧——最好来个双份的。
高管的思维模式:压力下做决策
你有没有想过是什么让高管们辗转反侧,彻夜难眠?当然,他们晚上喝了第三杯浓缩咖啡的情况除外。
经过过去十年的观察,我了解到一件事:这些人每天都被淹没在电子表格的海洋之中,但却一点头绪都没有。
想想看——他们那潦草的签字既可以是下一个大项目的起始,也可以成为后人的警示。
至于时间?不存在所谓的“慢慢来”这种神兽。
我曾经有位客户——姑且叫他Trent吧——他的桌上摆着一个形状像地球的压力球。每天结束时,大大多数时候那可怜的地球看起来就像是经历了几次世界末日。“告诉我我需要知道什么,”他会恳求道,一边将大陆挤压成一条线。
麦肯锡曾做过一项研究(当然是他们做的),结果表明那些大领导们有将近一半的时间都用来做战略决策。讽刺的是,他们当中的大多数人都认为自己在浪费时间。
说到我们的脑袋,尤其是前额叶皮层,在压力下,它基本上就像是个抄近道回家的小孩:当然了,穿过萨尔老爷的后院也许能节省时间,但你可能还得向看家的解释自己为什么这么做。
观察过无数高管在办公室里捏着各种压力玩具后,我破解了他们的密码。他们的问题其实只有三个,即便有时候他们只是出于礼貌(或者压力太大)没有说得那么直白:
- 给我看哪些钱花得值。
- 告诉我能节省我多少时间。
- 能避免什么灾难?
你说的是鸟语吗?
对我们这些技术人员来说,技术术语听起来既舒适又精确,但如果你把这些术语放进董事会会议,那大概就是相当于倒背诗歌了。最近的一项研究发现,定义术语可以提高增加受众的参与度。
我曾亲眼见过一位首席数据科学家是怎么介绍其最新AI突破的。他兴奋地向CEO宣布:“我们把F1提高了10分!”
那位CEO的反应?这么说吧,就相当于当别人给你看他家猫咪生日派对的照片时,你脸上挤出的那种礼貌性的微笑。
所以我插了一嘴:“嘿,Tony的意思是我们的AI现在发现错误比以前更快了,速度提高了10%。记得上季度客户对错误预测的投诉吗?这个改进可以解决这些问题,而且每天还能节省约三小时的人工检查。”
CEO的眼睛顿时亮了起来,显然他对对此饶有兴致:一样的信息,不同的表达方式。就像你给小孩端上一盘西兰花——当然,你可以解释它的营养价值,或者称之为小树,然后他就不会找你麻烦了。
别误会——我的意思并不是说要把高管当作小孩子。
你不会一个字一个字地解释;你会提供背景,指出关键点,并将点连接成线。
要点是什么?肉留着,换一下酱汁。
框架的力量
丹尼尔·卡尼曼曾做过一项有趣研究,研究发现,只是重新表述某个内容——新瓶装旧酒————就能彻底颠覆决策的过程。
比如你告诉某人,你已经将错误率降低了10%,可能他们听了会打哈欠。可如果你告诉对方结果准确率提高了10%,他们立马就会洗耳恭听。
在与高管沟通时,应当将技术变更与降低风险、节省时间或利润率挂钩。这样才能投其所好,也就是收益最大化、损失最小化。
这可不是操纵数据,你只是强调了跟他们的优先事项一致的要素。
案例研究:多选解决方案
我来说个案例吧,这是一家几个月前我曾合作过的 SaaS 公司。
“真有这个必要吗?”那位CEO一边端着一杯咖啡,一边看着那份网络安全协议提案,仿佛上面写的是胡言乱语。
“就不能选择更便宜的方案?真要这么做吗?”
我能看出她想要一个更直接的答案——没有技术术语,没有顾问的花哨说辞,只有简单的事实。
我把方案浓缩成三个选项:
一是基础协议——就像上亚马逊买了最便宜的家庭安全系统。当下的确能省钱,但将来你怎么向客户解释他们的数据被挂在暗网上呢?
二是标准协议——黄金选择。不太贵也不太便宜,安全性足够,你晚上可以睡得安稳,但又需要掏空银行账户。
三是高级协议——恶魔岛的特别版。提供最高级别的安全性,足够让任何技术大佬印象深刻,尽管你可能需要雇佣一支小型军队来维护。
我甚至在外卖单的背面画了一张流程图来展示每个选项的可能结果。
后来她突然明白了。她没有被技术规格弄得不知所措,而是能问出一些重要问题了。
她选择了标准协议。最棒的是,这个选择不是我推动的,而是她终于用一种清晰明了的方式看清了利弊权衡。她不仅仅是做了一个决定——她主导了这个决定。
CLEAR 模型
- 凝练(Condense):聚焦关键点——他们需要的最重要信息是什么?
- 链接(Link):将技术术语与业务成果(也就是钱)联系起来。这个数据点是如何影响其战略目标的?
- 举例说明(Exemplify):用与其所在行业或过去项目相关的真实例子来说明。
- 询问(Ask):鼓励提问,好了解他们的理解程度,并相应调整你的解释。
- 重述(Repeat):因为人类不是RAM。
- CLEAR 模型可以帮助对话保持聚集和相关性,不至于陷入解释过头的情况。
参与好过解释
这是我搞砸了很多次讲演后才收获的惨痛教训。以前我总是准备一堆表格和各种花哨的术语进入会议室,我以为有这些丰富的材料支撑足够了。结果却是一败涂地。
有效的做法应该这样——别把他们当成需要输入数据的人类计算机。如果你看到他们挺直腰板,拿起笔,开始疯狂做笔记时,这才是真正的突破。
当他们打断你的话并说“等等——我们可以用这个来解决供应商问题吗?”时,这就是魔力。
但还有个棘手问题:怎么才能知道自己确实成功了?
说说参与感吧——这是你最好的朋友。如果领导因为好奇而发问,那就是好迹象。如果他们将你的观点与他们的目标和挑战联系起来,那你肯定是在正确的道路上了。
有些有趣的研究发现,在演示过程中积极参与的领导者更有可能记住信息并付诸行动。
想知道自己有没有击中甜点?
注意他们提问的方向。如果他们问的是以下问题:
“这会对我们的第三季度业绩产生什么影响?”或
“我们可以在 X 项目中使用这种方法吗?”——那你就成功了。
一旦有人开始顺着你的思路走,你就知道你的任务完成了。
就像我那位老师常说那样,“如果他们已经用今天的演示解决了明天的问题,那你就可以就此打住,下班回家了。”这招百试百灵。
理解的非语言线索
我曾花了多年时间观察高管们在会议中的反应,梅拉比安博士的研究证实了一件事——肢体语言传递的信息比语言本身要丰富得多。
当你的信息引起共鸣时,你会从他们的脸上读到这一点——专注的眼神接触、若有深思的点头,以及慢慢舒展的眉头。这些可不只是礼貌姿态,也是真正参与进来的标志。识别这些信号会让你觉得受众对你的演讲感同身受。
但我们也不能忽视警告信号。我记得有一次自己在向董事会做演示的时候,发现一半的人都在看手机,要么就是双臂交叉端坐着。这教会了我一个宝贵的经验——当你发现这些防御性或分心的行为时,就得调整一下后面的演讲策略了。
有趣的是,身体是诚实的。注意那些身体前倾的人——这是黄金标准。身体前倾的想法也跟你接近。
另一方面,如果他们身体后退或四处张望却不看你,你还没有失去他们,但你最好检查一下。一句简单的“这与你在市场上看到的情况如何一致?”就能产生神奇的效果,让他们重新参与到谈话中来。
反之,如果他们身体向后靠,或者眼神飘忽不定,虽说你还没有完全失去他们,但最好赶紧调整。简单的一句“为什么我说这跟诸位在市场上观察到的情况是一致的呢?”可能就能把他们拉回来。
反馈或后续请求
重头戏在做完高风险的演示之后。我在职业生涯初期就注意到这样一个模式:当高管们觉得你的见解有价值时,他们会想要更多。他们不会只是点头然后匆匆赶去下一个会议。
《Business Communication Quarterly》发表过一个相关研究,很有趣。当领导信任你的判断并理解你的信息时,他们往往会再找你。很合理——我们都会对自己真正关心和理解的事情投入更多精力。
我记得有位首席财务官,在听完一次例行公事的技术通报后,竟然要求提供详细文档和测试指标的具体内容。这就不只是出于礼貌的兴趣了——他应该已经在考虑如何实施了。
如果你听到这样的话,真正的胜利才到来:
“把那些数据发给我,”或者“我们几周后安排一次跟进吧。”
这可不是出于礼节。这些话传递的信息有价值得多 — — 你的信息不仅传达到了,还在对方心中种下了一颗小小的仙人掌。
从翻译到转化
向高管解释技术概念时,请记住这一点:
他们不需要了解手表是怎么走时的——他们只需要知道现在几点以及为什么这对他们的业务很重要。
你的工作不是让他们成为技术专家,而是让他们在决策技术问题时充满自信。
想想看:你是想做到技术上的精确,还是想有策略地让对方理解?因为在高管这里,你很少能同时做到这两点。
要想让高管理解技术,清晰不仅仅跟正确有关——这还是被理解的关键。在这个领域,“少”不仅仅是“多”——“少”就是一切。