YC 的创始人 Paul Graham 提出了这一观点，他把前者称为「创始人模式」Founder Mode。观点引发了热议。
这个想法来源于 Airbnb 创始人 Brian Chesky 的一次演讲。
Chesky 一度专注在战略和资本层面，把公司放权给部分负责人，很多从外部招进来的优秀的管理者，但效果并不理想。「我越放手不管，问题就越多。解决问题花的时间就越长。」
随后他全权接手，保证 Airbnb 的业务不超过他个人专注的范围内。「这就是乔布斯在苹果做的事」，Chesky 说。
现在 Airbnb 净利润每个季度都在涨，现金流是硅谷最舒服的公司之一。
这个案例引发了 PG 的思考，他写作文章，受到马斯克的转发，在创业社区里引发热议。
更复杂但更有效
事后，我与几位创始人交流，大多数人都认为这是他们听过的最精彩的演讲。Ron Conway（70 多岁的硅谷传奇投资人）甚至生平第一次忘记了做笔记。
在这里，我不会试图重现那场演讲，而是想谈谈由此引发的一个问题。
Brian 演讲的主题是：行业对「如何管理大公司」的传统经验，其实是有错误的。
随着 Airbnb 的发展，许多好心人建议他必须采用某种方式来管理公司，方便扩大规模。简单概括这个方法就是，「雇用优秀的人，并给他们足够的空间去发挥」。
他按这种建议去做了，结果却非常不理想。因此，他不得不自己摸索出更好的管理方法，其中部分借鉴了 Steve Jobs 管理 Apple 的方式。目前来看，这种方法似乎正在奏效。Airbnb 的自由现金流利润率现在位列硅谷前列。
这次活动的观众中，有很多我们投资的成功创始人，很多人表示自己也遇到过类似的情况。在公司成长过程中，他们得到了相同的建议，但这些建议不仅没有帮助公司，反而对公司造成了损害。
为什么大家都在给创始人这些错误的建议？这是让我感到困惑的地方。
经过一番思考，我找到了答案：他们所得到的建议，针对的是那些非创始人亲手创立的公司，即如何管理一个由专业经理人掌控的公司。这种方法的效率低下，所以创始人觉得它是错误的。创始人能够做的事情，经理是无法做到的，不让创始人去做这些事，创始人会感觉不对。
实际上，管理公司有两种截然不同的方式：创始人模式和经理人模式。即使在硅谷，大多数人都隐含地认为，要扩大创业公司的规模，就必须转变为经理人模式。但我们可以从那些曾尝试经理人模式的创始人们的沮丧感，以及他们努力摆脱这种模式后取得成功的经历中，推测出另一种模式的存在。
据我所知，目前还没有专门探讨创始人模式的书籍。商学院甚至不清楚这种模式的存在。
目前为止，我们只有一些个别创始人自己摸索出来的经验教训。但既然我们现在知道自己在寻找什么，我们就可以去探索它。
我希望在未来的几年里，创始人模式能像经理人模式一样被广泛理解。现在我们已经能够猜测出一些不同之处。经理人被教导的管理方式，似乎与模块化设计类似，即你将组织结构图中的子部门视为黑箱。你只需告诉直接下属要做什么，而如何完成则由他们自己决定。你不参与他们工作的细节，否则就是不好的微观管理行为。
「雇用优秀的人，给他们足够的空间去发挥。」听起来是不是很理想？然而，从一位位创始人的反馈来看，这在实践中往往意味着：雇用了专业的「伪装者」，然后等他们把公司搞垮。
在 Brian 的演讲中，以及与创始人们的后续交流中，我注意到一个共同点：创始人感觉自己正被遭遇「煤气灯操纵」。他们觉得自己被要求像经理人那样管理公司的建议所操纵，而当他们按照这些建议行事时，又被员工所操纵。
通常情况下，当周围所有人都与你意见不一致时，你应默认自己是错的。但在我举的这个特殊情况，是个罕见的例外。那些没有自己做过创始人的风险投资者，是不知道创始人应该如何管理公司的，而一些 C 级高管则非常擅长「对上管理」，甚至善于隐藏真实情况*。注：如果想用更为婉转的说法，这句话可以表达为：经验丰富的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我想，熟悉这一领域的人不会对此有异议。
无论「创始人模式」具体是什么，它显然打破了 CEO 只能通过直接下属与公司接触的传统。「跨级」会议将成为常态，而不再是一种罕见到需要专门命名的行为。一旦放弃这种限制，创始人们将拥有更多管理公司的选择。
举例来说，Steve Jobs 每年会为 Apple 最重要的 100 人举办一次讨论会，而这 100 人不一定都是组织结构图上职位最高的。你能想象在普通公司中这样做，需要多大的魄力吗？
然而，设想一下这种做法可能带来的好处，这种做法能让大公司重新焕发出初创公司的活力。如果这些静修会没有效果，Steve 显然不会继续举办。但我几乎没听说过其他公司有类似的举措。这到底是个好主意，还是坏主意？我们至今尚不清楚。这反映了我们对「创始人模式」知之甚少*。注：如果很多公司都开始搞这种讨论会，甚至连一些被政治严重影响的成熟公司都开始搞，那我们就可以通过一个指标来量化公司的老化程度：参与人员在公司组织架构中的平均深度。
显然，对 founder 来说，不能直接用管 20 个人的办法去管 2000 人的公司，适当的授权是不可避免的。授权的界限在哪里，灵活度有多大，可能因公司而异，即使在同一家公司内部，这些因素也会随着管理人员获得信任而变化。
因此，「创始人模式」相较于「经理人模式」可能更为复杂，但它也会更加有效。我们从一些创始人的摸索中已经看到了这一点。事实上，我对「创始人模式」还有另一个预测：一旦我们真正弄清楚它的内涵，我们会发现一些创始人早已非常接近这种模式——只是他们的做法往往被认为是怪异，甚至更糟*。注：我还有一个更不乐观的预测：一旦「创始人模式」这个概念确立后，人们可能会滥用它——那些不愿意授权处理必要事务的创始人可能会以「创始人模式」为借口。而那些并非创始人的经理人则可能尝试模仿创始人的行为。在某种程度上，这些行为可能会有效，但当它失效时，结果会非常混乱。这样看，至少模块化的管理方式可以限制不及格的 CEO 造成的损失。
有趣的是，尽管我们对「创始人模式」知之甚少，这反而令人感到振奋。看看那些创始人在一片糟糕建议中已经取得了怎样的成就。想象一下，当我们能够教导他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样管理公司时，他们还能达到何种高度。
创始人模式到底是什么？
@FloorEgg：我认为 Paul 所指的可能是我听说过的「整合复杂性」（integrated complexity）。简单来说，这指的是公司需要那些能够在脑海中掌握整个业务运作，并理解各个层面的相互作用的人——类似创始人。并不是每个人都能做到这一点，但那些能做到的人会更加有效，因为这种能力可以提升业务的一致性和问责制。
当你把某个问题（如人力资源策略、基础设施扩展、新的用户体验功能）交给一个人时，他们通常会把这个问题视为最重要的。如果他们进一步拆解并委派部分工作，这些被委派的人也会对各自的部分做同样的处理。这样，最终真正重要的事物和人们认为重要的事物会渐行渐远。直到有一天你发现，很多人都在忙碌，但实际上做的事情并不真正重要，甚至可能适得其反。而一个能够在头脑中持续检查公司各个层面的创始人，将能够发现并纠正这些偏差。
@ahaucnx：我理解文章的重点是。创始人模式中，管理者具备一种非常独特的能力，即能够设定初创公司的战略方向。这不仅需要大量的抽象思维，还需要战术和运营技能，以确保企业在当前阶段能够盈利。
@JakeSc 3：作为一名曾创立四家公司的创始人和一名曾经担任高层管理人员的人，我不得不说，将创始人与经理人二分的观点是有缺陷的。
我见过的最成功的经理人，往往也是创始人。他们既拥有自主权和组织信任，又具备顽强的创造力，这通常会带来巨大的成功。将「你是经理人还是创始人」视为一种二元对立的概念，是一种错误的二分法，它会将一些优秀的人排除在外。
创始人心态具有某些可识别的特征：他们为了成功不惜一切代价，对复杂问题应用创造性的解决方案，跨越职责分工以取得胜利，并投入远远超出标准的精力。你可以雇佣具有这些品质的人才，并建立一个有信任和自主权的组织。
综上所述，我确实认为 Paul Graham（PG）触及了一些非常有趣的东西，即对「创始人」这种角色进行近乎人类学的理解，并将其视为下一代伟大公司的一个非常重要的研究领域。
PG 和 Brian Chesky（BC）真正想表达的一点是：僵化的、等级森严的员工类型对公司长期成功是不利的。相反，你应该与那些有热情、聪明并且有创造性解决问题能力的人一起组建团队，他们不惧打破常规规则来取得成功。但你肯定要建立一个有信任的组织，并为那些具有创始人思维的人提供成功所需的支持。
@Aurornis：史蒂夫·乔布斯这样的建议，需要具体情况具体分析。
我曾经为一位副总裁兼首席技术官工作，他字面上接受了这个建议：他们想要雇佣聪明的人，让他们来决定该做什么。公司把这一点发展到了极端，甚至放弃了对任何事情做出决定和执行的责任。他们觉得自己的工作只是召集我们开会，然后提出一堆关于我们要做什么的问题。
当我们缺乏有效完成重要任务的指导时，问题就显现出来了。我们可以写出很好的软件，但我们需要副总裁和 CTO 在会议中利用他们的职位，让其他部门在实施和采用软件的关键跨部门问题上达成一致。
然而，情况却变成了永无止境的苏格拉底式提问：你需要什么才能完成？你的团队打算如何实现这一目标？你可以与谁交流以实现这一目标？每当我们明确表示需要他们在组织内部推动一些事情时，他们总会给我们上一堂有关自给自足和独立完成工作的课。
结果可想而知，几乎没有什么工作能够顺利推进。我们写的软件本身很不错，但每当涉及到需要副总裁或 CXO 们合作的问题时，我们都会遇到瓶颈。你只能依靠基层员工告诉你该怎么做，但这远远不够。
@maayank：其实可以说，「你无法委派给员工一个名叫’愿景’的任务。」
一旦我和 CEO 之间隔上三层管理，他们的所有角色都是要求证明他们以某种方式「管理」了我的工作，即使他们不知道如何做我的工作。公司就不能再处于创业阶段了。
「职业经理人」和「初创公司」不能共存。初创公司必须能够快速行动和调整，以至于一个实际上不知道如何完成他们所管理的人工作的「经理」就没有用了。他们将经常被要求填补这些人的空缺。如果他们只知道如何做「管理」，他们就是沉重的。
它们不是解决有根本缺陷的企业的灵丹妙药，也不能挽救那些构建错误产品的公司。
它们并不能解决人与人之间的问题。
如果你有一个正确的业务，并且团队成员彼此之间像人类一样相互尊重，你其实不需要任何方法论，只需继续保持现状即可。
@p1necone：你不能简单地模仿成功企业或个人的流程来取得同样的成功，因为这些流程往往是他们能力的结果，而不是成功的原因。这是一个普遍存在的问题。
在当前的 AI 浪潮中，几乎每个人都在宣称自己的产品已经实现了『产品市场匹配』。但如果你真的达到了 PMF，你应该是需要一个高效的团队帮助新用户使用，而不是一个单纯的销售团队。」
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