在2024年美国总统大选中，被网友戏称为“懂王”的特朗普以其一贯的自信和大胆的风格再次成为焦点。他成功斩获了7个关键摇摆州多达93张选举人票，这一结果直接决定了胜负走向。最终，特朗普以312票对226票的巨大优势战胜了哈里斯，赢得了这场备受全球瞩目的竞选。
特朗普的领导风格极具个性。他决策果断，毫不掩饰自信甚至自恋的一面，不断向外界输出他对美国未来的独特愿景。他往往通过直接、强势的方式打破常规，推动政策，在支持者中拥有极高的影响力。
与之相对，日本京瓷集团的创始人稻盛和夫以截然不同的方式带领企业前行。他以谦逊和敬畏之心作为管理的核心理念，坚信“工作即是修行”。
稻盛和夫始终倡导“利他”精神，主张“凡是事事为他人着想，换位思考，事情总会出奇地顺利，内心也平静和充实”。他也鼓励每位员工不断自省与进步，认为企业的成长来自所有员工的共同努力，而非个人光芒。他总是积极鼓励员工提出创新想法，甚至亲自加入解决问题。他的办公室门始终敞开，每一个员工的声音都能得到重视。在稻盛和夫的谦卑之力引导下，京瓷从一个不起眼的小企业成长为全球知名的科技公司，真正实现了企业依赖于每一位员工的努力和智慧的愿景。
谦卑和自恋看上去是两种截然相反的领导风格。东亚文化似乎更推崇“谦卑”，如我们常听到的“满招损，谦受益”“谦谦君子，卑以自牧”。那么，谦卑会给领导者带来什么积极作用呢？自恋型领导又真的令人难以接受吗？我们团队对两种领导风格进行了一系列探索。
何为自恋型领导？
哈佛大学的Rosenthal和Pittinsky（2006）提出，自恋型领导是指领导者的行为主要受到自身需求和信念驱动，而非以所领导群体和组织的需求与利益为优先。这些需求和信念通常与自恋型人格特征相关，包括对自我重要性的高度关注、对成功和权力的幻想、强烈渴求他人认可、倾向于优越感、同理心的不足、对他人成就的嫉妒，以及对批评的敏感性。
自恋型领导的积极作用
自恋型领导在某些情况下能够发挥积极作用，尤其是在促进团队创新和提高领导者有效性方面。
促进变革中的创新。以往研究发现，自恋型CEO在技术变革中扮演着关键角色。他们往往不满足于现状，总是寻求超越，因此能够通过增强管理层对新技术的关注，有效推动新技术在组织中的使用，从而克服技术变革的阻力。此外，自恋型领导者倾向于为组织设定宏伟的目标，这种目标设定也能够激发团队的创新精神，推动团队不断探索新的可能性。
短期提高领导魅力。自恋型领导者因其高度的自信，能够在短期内释放魅力，往往更容易获得领导职位。他们相信自己的能力和判断，这种自信在一定程度上能够提升他们自己和下属感知到的领导效力。以往研究表明，领导者的自恋特质与下属对其领导效力的正面评价以及积极的工作态度存在一定程度的正相关关系。自恋型领导者的决断力让他可以在紧急情况下迅速做出决策，这种能力在动态和不确定的环境中尤为重要。
有意参与社会活动。自恋型领导者具有强烈的动机去展示个人能力，并渴望获得他人的认可与赞赏。以往研究表明，这种愿望促使他们在社会责任活动中表现得更为积极。他们往往会重视并积极参与社会责任活动，以获得企业外部利益相关者的认同和赞誉。通过这种方式，自恋型领导者不仅能够维持积极的自我意识，还能在公众面前塑造良好的企业形象。
自恋型领导的消极作用
尽管自恋型领导在推动组织创新和提升领导效能方面具有潜在的积极作用，但同时也倾向于将个人利益置于组织之上，缺乏同理心，可能带来一系列消极影响。对员工来讲，这种以自我为中心的领导风格会导致员工资源被掠夺和心理受害，进而引发下属的负面行为。以往研究发现，自恋型领导方式会削弱员工的组织自尊，减少他们的助人和建言行为。自恋型领导与员工的恶意嫉妒之间存在正相关关系，而这种嫉妒又加强了领导者自恋与反生产行为之间的联系。对于团队和组织而言，自恋型领导者的傲慢和霸道态度会阻碍团队成员间信息自由流通，影响团队的整体表现。此外，这类领导由于过度自信和倾向于冒险，在面对重大危机时可能会做出不当决策，进而损害组织的业绩。
何为谦卑型领导？
美国纽约州立大学布法罗分校的Owens和科罗拉多大学博尔德分校的Hekman（2012）在其研究中提出了谦卑型领导的概念。
他们将谦卑型领导定义为三个主要维度：1）承认自身的局限性和不足；2）认可并感谢下属的优点和贡献；3）表现出可教性，即能够广泛听取他人不同意见、与员工共同学习和成长。
谦卑型领导的积极作用
我们的研究发现谦卑型领导具有很多积极方面，尤其是在推崇谦卑文化的中国职场上。
提升员工组织自尊。谦卑型领导可以通过提升员工的组织自尊来促进个人绩效，即当领导者以谦逊的态度对待员工，真诚地认可并赞赏他们的努力与成就时，员工的自我认同和信心得到增强，成为他们积极投入工作的动力，从而显著提升个人绩效。
激发员工团队认同。谦卑型领导能够显著激发员工的主动性行为。员工对领导者的心理认同感会加深他们对团队的归属感，并建立起与领导者之间牢固的心理联系，因此更愿意主动投入工作，付出额外的努力。
提升团队整体效能。谦卑型领导者通常通过鼓励、支持和关注每位成员的贡献，增强团队的自信心和凝聚力。这种效能感能在团队遇到困难时提供心理支撑，增强团队应对挑战的能力。
促进团队成员沟通。谦卑型领导者可以激励团队的学习行为，进而提升团队的创造力。在这一过程中，我们发现团队成员之间的横向深度沟通以及团队成员与领导者之间的纵向反馈沟通作为中介，促进了谦卑型领导对团队创造力的积极影响。
谦卑型领导的消极作用
虽然谦卑领导有诸多益处，但现实中真正谦卑的领导者似乎并不占多数。什么条件可能会约束谦卑型领导的积极作用呢？我们的研究也对此进行了探讨。首先，领导者的能力水平对谦卑领导的有效性至关重要。当领导者展现出专业能力时，他们的谦卑行为能够促进团队创造力；反之，能力不足的领导者若表现出谦卑，可能会被误解为软弱，从而削弱团队创造力。其次，时间压力也是一个重要因素。在需要快速决策的情况下，谦卑领导可能会因为过多征求意见而被认为缺乏决断力，影响团队信任和效率。最后，权力距离的文化差异也会影响谦卑领导的效果。在权力距离倾向高的团队中，谦卑型领导可能不被认同，因此领导者需要根据团队的文化背景灵活调整其领导风格。
兼具谦卑与自恋塑造双重特质的领导力
有趣的是，已有研究也发现，领导者同时具备谦虚和自恋两种看似矛盾的特征时反而更能在实际领导实践中展现出巨大的潜力。关键是领导者要在人际关系中保持谦卑，在工作中展示自己。
·谦卑与自恋实际上是可以互补的特质。谦卑能够让管理者更加自知、开放并善于倾听，而自恋则赋予其自信和吸引力，帮助他们在关键时刻果断行动。管理者可以通过主动反思自己的行为，识别谦卑和自恋之间的平衡点。例如，在团队内部，管理者应展现谦逊，通过接纳反馈和欣赏成员贡献来增强团队的信任；而在需要做出高风险决策时，则应通过果断和自信传递方向感和执行力。
·利用谦卑与自恋的互补特性推动团队创新
在管理实践中，谦卑帮助管理者营造开放的讨论环境，激励团队成员提出多样化的创意；自恋则驱使管理者追求突破性目标并大胆冒险。管理者可以在日常工作中主动寻求他人的建议，承认自己的不足，同时在需要鼓舞士气时展现个人的愿景和激情。这样的互补能够激发团队成员的创造力并增强组织的创新能力。
·通过社会化魅力提升影响力
兼具谦卑与自恋的管理者更容易赢得团队的信任和支持。他们不仅能够通过诚恳和包容建立良好的关系，还可以通过自信和远见鼓舞士气。在实际工作中，管理者可以通过公开承认团队的贡献来展现谦逊，同时在需要树立目标时表现出坚定的领导力。例如，在项目总结时既强调团队协作的重要性，也对未来的挑战提出大胆的愿景。这种社会化魅力能帮助管理者更好地带领团队实现目标。
·持续发展自我调节能力
谦卑与自恋的结合需要管理者具备较强的情境调节能力，即在不同场合灵活展现适合的特质。管理者可以通过自我反思和反馈机制来提升这种能力。例如，在面对团队内部冲突时，管理者可以更多表现谦逊，主动倾听并促成共识；而在需要对外展示企业形象时，则应通过自信的演讲或果敢的决策展现自身的领导风采。这样的自我调节能够有效增强管理者在复杂情境中的影响力。
总体上，领导者应充分考虑情景、下属和任务等多方面的因素，而不是一味追求谦卑或自恋的表现。只有结合具体情境和任务需求灵活调整领导风格，才能真正发挥其积极作用，实现个人魅力与组织效能的双赢。
附言：实践谦卑型领导的建议
持续自我提升
作为谦卑领导者，不能一味谦虚，打铁还需自身硬，需要不断提升自身能力和素质。通过持续学习，掌握最新的专业技能和管理知识，以确保能够引领团队不断向前发展。同时，这种自我提升的过程也向团队成员传递了积极向上的态度，增强了他们的信任与尊重。
倾听与反馈
谦卑领导者需要善于倾听团队成员的意见和建议，并积极接受他们的反馈。这不仅有助于了解团队成员的真实需求和期望，还能促进团队内部的深度沟通和合作。通过有效的倾听和反馈机制，可以及时发现并解决问题，提升团队的凝聚力和创造力。
营造包容氛围
营造一个包容、信任和安全的学习环境是谦卑领导者的核心任务之一。通过分享自己的经验和知识，鼓励团队成员积极参与、学习和创新。同时，给予团队成员充分的信任和支持，让他们敢于尝试和冒险，从而激发团队的创造力和潜力。
注意决策时间
谦卑领导并非在所有情境下都有效。在高时间压力等特定情境下，适度的决断力和自信同样重要，这时候过多地咨询下属的不同意见反而会错过宝贵的决策时机，被下属认为是缺乏领导有效性。同时，管理者还需关注员工的权力距离倾向，采取不同的策略来增强他们的认同感和主动性行为。
保持自信
谦卑并不等同于自卑或软弱。管理者在实践谦卑领导时，应保持自信，确保在关键时刻能够做出正确的决策并领导团队前进。同时，要避免过度依赖员工或放弃自己的领导职责，以免损害团队的凝聚力和执行力。通过保持适度的自信和坚定，可以更好地平衡谦卑与领导力的关系，实现团队的长期稳定发展。
参考资料
Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787-818.
Rosenthal, S. A., & Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17(6), 617-633.
https://mp.weixin.qq.com/s/7KzQ-EHJ_I9r-PHk8j5GqQ